Ledarskap





FÖA300 Kandidatuppsats Höstterminen 2011 Jakten på dagens ledarskap // - //// En studie av eventuella skillnader i ledarstilar inom ideell, privat och offentlig organisation //

** Författare ** Emil Friman 900128 Pauline Nordlund 901216 ** Handledare ** Finn Wiedersheim-Paul Framlagt vid HST vid Mälardalens högskola ** Slutseminarium ** : 130112
 * // Förord //**

Ett stort tack till alla intervjupersoner som mycket tillmötesgående har ställt upp och med sin medverkan gjort denna studie möjlig:

Samuel Miiros, Finlands Röda Korset, Mariehamns avdelning Robert Jansson, Emmaus Åland Björn Wennström, Posten Åland Bengt Michelsson, Ålands hälso- och sjukvård Benny Perokorpi, Ab Lantbruk Kia Brandberg, Medimar Scandinavia Ab

Vi vill även rikta ett tack till vår handledare Finn Wiedersheim-Paul och våra opponenter för all konstruktiv kritik och de värdefulla åsikter vi har fått ta del av.

Västerås, januari 2012

//Pauline Nordlund Emil Friman//
 * Abstract ** **–**


 * Date:** Januari 13th 2012


 * Level:** Bachelor's essay in leadership, 15 ECTS


 * Institution:** School of Sustainable development of society and technology, Mälardalen University

28th Januari 1990 16th December 1990
 * Authors:** Emil Friman Pauline Nordlund


 * Title:** The search for today’s leadership – a study of possible differences in leadership styles in voluntary, private and public organizations


 * Tutor:** Finn Wiedersheim- Paul


 * Keywords:** Leadership, leadership styles, autocratic style of leadership, democratic leadership style, Laissezfaire-leadership, Managerial Grid, situational leadership, nonprofit-, private- and public organizations.


 * Questions:** Is it based on leader’s own perspective any distinctive differences in leadership styles characterized by leaders in small private, public and nonprofit organizations, and if so which are they?


 * Purpose:** The purpose is to build on smaller organizations and from leaders own views through qualitative interviews, study possible differences in leadership styles depending on organization type. This is to create a better understanding in the subject as we intend to provide portability for further studying and create a deeper understanding regarding organizational conditions and in the long-term foster effective leadership development.


 * Method:** The study is of qualitative character based on primary data of six interviews with two leaders from each organization type. The theoretical framework as the basis for the different leadership styles are based mainly on books, websites and articles. The result was analyzed by a correlated analysis as a basis for conclusion.


 * Conclusion: **The conclusion is that all of the leaders are rooted in the democratic leadership style independent of organization. Deviations occur rather depending on the business, the size of the work team and the leader’s hierarchical position. The most striking difference is the importance of the situational leadership in nonprofit organizations which abeles the leader to in a beneficial way handle the often different employees so as permanently employees and volunteers.


 * Sammanfattning ** –


 * Datum:** 13 januari, 2012


 * Nivå:** Kandidatuppsats i ledarskap, 15 ECTS

Mälardalens Högskola
 * Institution:** Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling, HST,

28 januari 1990 16 december 1990
 * Författare:** Emil Friman Pauline Nordlund


 * Titel:** Jakten på dagens ledarskap – En studie av eventuella skillnader i ledarstilar inom ideell, privat och offentlig organisation


 * Handledare:** Finn Wiedersheim- Paul


 * Nyckelord:** Ledarskap, ledarstilar, autokratisk ledarstil, demokratisk ledarstil, Laissezfaire-ledarskap, Managerial Grid, situationsanpassat ledarskap, ideell-, privat- och offentlig organisation.


 * Frågeställning:** Finns det med utgångspunkt i ledares egna perspektiv några utmärkande skillnader i ledarstilarna karaktäriserade hos ledare inom mindre privata, offentliga och ideella organisationer, och i så fall vilka?


 * Syfte:** Syftet med studien är att med utgångspunkt i mindre organisationer och ledarnas egna uppfattningar genom kvalitativa intervjuer studera och analysera om det finns skillnader i ledarstilarna hos ledare beroende på organisationstyp. Detta för att skapa en bättre förståelse inom området då vi ämnar att med vår analys bidra med överförbarhet för vidare studier samt skapa djupare kunskap gällande organisatoriska förutsättningar och på lång sikt främja effektiv ledarskapsutveckling.


 * Metod: **Studien är av kvalitativ karaktär baserad på primärdata i form av sex intervjuer med två ledare från varje organisationstyp. Den teoretiska referensramen som underlag för de olika ledarstilarna grundar sig främst i böcker, hemsidor och artiklar. Resultatet analyserades genom en korrelerande analys som grund för slutsatserna.

= Innehållsförteckning =
 * Slutsats: **Slutsatsen är att samtliga av ledarna har sin grund i den demokratiska ledarstilen oberoende organisationstyp. Avvikelser förekommer snarare beroende på verksamheten och arbetsgruppens omfattning samt ledarens hierarkiska position. Den mest utmärkande skillnaden är det situationsanpassade ledarskapets betydelse inom ideell organisation för att ledaren på ett fördelaktigt sätt skall kunna bemöta organisationstypens ofta olika medarbetare så som fast anställda/tillsvidare anställda och frivilliga medarbetare.

1. Ledarskap och studiens relevans inom ämnet .. 1 1.1 Det vitala och komplexa ämnet ledarskap. 1 1.2 Studiens syfte och frågeställning. 1 1.3 Avgränsningar. 2 1.4 Disposition .. 2 2. Metod och skapande av studien .. 4 2.1 Den kvalitativa metoden .. 4 2.2 Urvalet av ledare. 4 2.3 Tillvägagångssätt vid framställandet av studien .. 5 2.3.1 Bearbetningen av de kvalitativa intervjuerna .. 6 2.4 Trovärdighetsdiskussion .. 7 2.4.1 Kritisk källgranskning .. 8 3. Teoretisk referensram ... 9 3.1 Ledarskap. 9 3.2 Ledarstilarna .. 10 3.2.1 De klassiska ledarskapsstilarna .. 10 3.2.1.1 Den autokratiske ledaren .. 10 3.2.1.2 Den demokratiske ledaren .. 11 3.2.1.3 Laissezfaire-ledaren .. 12 3.2.2 Managerial Grid .. 13 3.2.3 Situationsanpassat ledarskap .. 14 3.3 De olika organisationstyperna .. 15 3.3.1 Offentliga organisationer. 15 3.3.2 Ideella organisationer. 15 3.3.3 Privata organisationer. 16 4. Intervjusammanställning .. 17 4.1 Ledare inom ideell organisation .. 17 4.1.1 Samuel Miiros, Finlands Röda Kors Mariehamns avdelning, verksamhetsledare. 17 4.1.2 Robert Jansson, Emmaus Åland, verksamhetsledare. 18 4.2 Ledare inom offentlig organisation .. 19 4.2.1 Björn Wennström, Posten Åland, marknadschef 19 4.2.2 Bengt Michelsson, Ålands hälso- och sjukvård, vårdchef 20 4.3 Ledare inom privat organisation .. 21 4.3.1 Benny Perokorpi, Ab Lantbruk, butikschef och marknadsföringsansvarig .. 21 4.3.2 Kia Brandberg, Medimar Scandinavia Ab, Verkställande direktör. 22 5. Analys och resultat .. 24 5.1 Analys av ledare inom ideell organisation .. 24 5.1.1 Utvärdering av Finlands Röda Kors Mariehamns avdelnings verksamhetsledare Miiros. 24 5.1.2 Utvärdering av Emmaus Ålands verksamhetsledare Jansson .. 24 5.1.3 Jämförelse av ledarstilar inom ideell organisation .. 25 5.2 Analys av ledare inom offentlig organisation .. 25 5.2.1 Utvärdering av Posten Ålands marknadschef Wennström ... 25 5.2.2 Utvärdering av Ålands hälso- och sjukvårds vårdchef Michelsson .. 26 5.2.3 Jämförelse av ledarstilar inom offentlig organisation .. 26 5.3 Analys av ledare inom privat organisation .. 27 5.3.1 Utvärdering av Ab Lantbruks butikschef Perokorpi 27 5.3.2 Utvärdering av Medimar Scandinavia Ab:s Verkställande direktör Brandberg .. 27 5.3.3 Jämförelse av ledarstilar inom privat organisation .. 28 5.4 Diskussion och resultat. 28 5.4.1 Studiens slutsatser. 30 5.5 Förslag till fortsatt forskning. 30 Källförteckning .. 32 Bilaga ..

1. Ledarskap och studiens relevans inom ämnet //Denna del av studien inleds med en introduktion till valet av ämnet ledarskap för att sedan presentera studiens syfte samt problemformulering. Vidare klargörs avgränsningar för arbetet och slutligen introduceras en disposition för att tydliggöra struktur och upplägg samt skapa en mer lättillgänglig överblick för läsaren.//

1.1 Det vitala och komplexa ämnet ledarskap
Genom att studera eventuella skillnader i ledarstilar karaktäriserade hos ledare beroende på organisationstyp är målsättningen att åstadkomma ökad medvetenhet och tillämpbar information för vidare effektivisering av ledarskapsutveckling. Studien tillämpar mindre organisationer och har sin utgångspunkt i ledares egna uppfattningar. Ledarskap är ett ämne som i större eller mindre utsträckning berör oss samtliga och betraktats ofta som ett redskap för att lösa åtskilliga samhälleliga problem (Bolman & Deal, 2003 s. 400). Dess betydelse för organisationers framgång är ett ständigt aktuellt och omtalat ämne inte minst i dagens läge med de utmaningar den allt mer krävande och komplexa marknaden ger upphov till (Bolman & Deal, 2003 s. 12). Organisationers prestationer förknippas ofta med ledarskapet och specifika ledarstilar har genom historien legat till grund för framgångssagor såväl som resulterat i ödesdigra konsekvenser (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007 s. 117). Detta har medfört ett ständigt sökande efter svar på frågor om vilka egenskaper som karaktäriserar en stark ledare och som med sitt ledarskap kan få verksamheten att blomstra (Furnham, 2005 s. 566). Som resultat av detta finns idag ett stort antal olika forskningsresultat och riktlinjer från de senaste decennierna under ämnet (Bolman & Deal, 2003 s. 402-404).

Samtliga organisationer oberoende av organisationstyp strävar efter att effektivisera sitt ledarskap och ställs idag inför otaliga tillvägagångssätt och rekommendationer (Goffee & Jones, 2000). Genom att med utgångspunkt i mindre organisationer och ledares egna perspektiv studera och ta del av eventuella skillnader i ledarstilarna karaktäriserade hos ledare inom de olika organisationstyperna privat, offentlig och ideell organisation önskar vi skapa en djupare förståelse för ämnet samt med vårt resultat kunna bidra med ytterligare kunskap och kännedom. Organisationstypernas skiljaktigheter skapar upphov till ett antagande att även ledarstilarna karaktäriserade hos de olika ledarna skiljer sig åt beroende på organisationstyp. Genom att som organisation vara medveten om sin utgångspunkt gällande de ledarstilar vilka eventuellt präglar organisationstypen skapas bättre förutsättningar för effektivisering och utveckling.

1.2 Studiens syfte och frågeställning
Syftet med denna studie är att med utgångspunkt i mindre organisationer och ledarnas egna uppfattningar genom kvalitativa intervjuer studera och analysera om det finns skillnader i ledarstilarna hos ledare beroende på organisationstyp. Detta för att skapa en bättre förståelse inom området då vi ämnar att med vår analys kunna bidra med överförbarhet för vidare studier inom ämnet samt skapa värdefull kunskap gällande organisatoriska förutsättningar för att på lång sikt främja effektiv ledarskapsutveckling. Studien riktar sig till studenter och alla andra intresserade inom området med möjlighet till eventuell tillämpbarhet vid vidare forskning.

Vår frågeställning är: finns det med utgångspunkt i ledares egna perspektiv några utmärkande skillnader i ledarstilarna karaktäriserade hos ledare inom mindre privata, offentliga och ideella organisationer, och i så fall vilka?

1.3 Avgränsningar
Studiens huvudsakliga fokus är ledarskap och eventuella skillnader i ledarstilarna karaktäriserade inom de olika organisationstyperna, vilket även framkommer i syftet. Vi kommer inte att vidare behandla området runt detta utan avgränsar oss till skillnaderna för att undvika ett allt för brett område. Vi har avgränsat studiens teoretiska utgångspunkt till de klassiska ledarstilarna, situationsanpassat ledarskap och Managerial Grid för att undvika ett alltför omfattande område samt då dessa specifika stilar enligt oss är de mest intressanta för denna studie då de tillsammans ger en bra helhetssammanfattning av samtliga eventuella ledaregenskaper. Vår uppfattning är även att övriga ledarstilar ofta i mindre eller större utsträckning finns karaktäriserade inom de stilar vi valt för denna studie. För att ytterligare bemöta studiens begränsade omfattning grundar sig studien enbart i ledarnas egna uppfattningar angående sitt ledarskap. Istället för att mer ytligt behandla flera synvinklar ville vi djupgående studera enbart en infallsvinkel och därmed specificera resultatet samt bidra med en mer kvalitativ överförbarhet för vidare studier. Vi valde denna avgränsning då ledarna själva enligt oss är den källa till information vilken självständigt kan ge den mest omfattande och grundliga beskrivningen av samtliga eventuella egenskaper karaktärsenliga med de olika ledarstilarna. Detta gav oss möjligheten att ta del av tankar, känslor och andra mer personliga företeelser.

Då vi använder oss av begreppet organisationstyper syftar vi till ideell, privat och offentlig organisation i dess mest renodlade form och innefattar inte undantag eller mer komplicerade ägarstrukturer. Ledarskap inom den offentliga organisationen avgränsar vi i denna studie enbart till ledarskap som utövas av tjänstemän och inte politiskt ledarskap av folkvalda. Med dessa avgränsningar behöver vi inte ägna tid och utrymme åt att beakta eventuella avvikelser utan kan istället specificera vår studie och därmed höja kvaliteten. Vi har även valt den geografiska avgränsningen Åland gällande val av respondenter eftersom detta gjort intervjuerna mer praktiskt genomförbara då vi ville genomföra samtliga intervjuer genom ett personligt möte med respondenterna. Genom att avgränsa urvalet till området Åland möjliggjorde detta även ett bättre utgångsläge för oss då vi kunde utnyttja vårt eget kontaktnät och vi upplevde att detta skapade bättre förutsättningar för oss att komma i kontakt med de mest lämliga och samarbetsvilliga ledarna. Ytterligare har vi valt att studera överlag mindre organisationer då detta enligt oss eventuellt gör organisationstypernas huvudsakliga verksamhet mer påtaglig för de olika ledarna samt för att undvika att en allt för spridd verksamhetsomfattning i för stor utsträckning inverkar på resultatet.

1.4 Disposition
I inledningen redogörs en introduktion till valet av ämnet ledarskap för att sedan gå närmare in på syfte och problemformulering. Här klargörs även studiens avgränsningar.
 * //1. Ledarskap och studiens relevans inom ämnet//**

I studiens andra del ges en närmare beskrivning av tillvägagångssättet vid framställandet av arbetet och valet av ledare för intervjuerna. Den kvalitativa metoden presenteras samt de bakomliggande orsakerna till valet av denna angreppsmetod. Slutligen genomförs en trovärdighetsdiskussion tillsammans med en kritisk källgranskning för att förstärka tillförlitligheten hos läsaren.
 * //2. Metod och skapande av studien//**

Studiens teoretiska referensram inleds med en mer utförlig förklaring av begreppet ledarskap för att sedan redogöra för de klassiska ledarstilarna, The Managerial och Situationsanpassat ledarskap. Till sist introduceras de olika organisationstyperna ideell, privat, och offentlig organisation närmare för att ytterligare tydliggöra skillnaderna mellan dem.
 * //3. Teoretisk referensram//**

I denna del av studien framställs materialet från samtliga sex kvalitativa intervjuer genomförda med ledare från de olika organisationstyperna enskilt i sammanfattad löpande text.
 * //4. Intervjusammanställning//**

Studiens sista del utgörs av en analys av materialet från de kvalitativa intervjuerna med utgångspunkt i den teoretiska referensramen där eventuella skiljaktigheter mellan de olika respondenterna uppmärksammas och diskuteras. Avslutningsvis presenteras studiens slutsatser och resultat.
 * //5. Analys och resultat//**

2. Metod och skapande av studien //Denna del av studien lyfter fram de tillvägagångssätt vi använt oss av vid genomförandet. Vi går närmare in på den kvalitativa metoden och varför vi valt att använda oss av denna angreppsmetod. Ytterligare beskriver vi hur vi genomfört studien praktiskt för att slutligen göra en trovärdighetsdiskussion samt kritiskt källgranskning.//

2.1 Den kvalitativa metoden
Studiens metod bör bil vald med utgångspunkt i relationen till valet av det teoretiska perspektivet samt frågeställningen (Trost, 2005 s. 15). Kvalitativa intervjuer är ofta till stor del av icke-standardiserad karaktär för att skapa en möjlighet för respondenten att besvara frågorna så mycket utifrån den egna uppfattningen som möjligt, vilket i sin tur innebär att såväl respondent som frågeställare är betydelsefulla medskapare i diskussionen. Det är frågeställarens uppgift att hjälpa till och bygga upp en meningsfull dialog runt intervjufrågorna samt ämnet för att på bästa sätt lyckas med metodens syfte att upptäcka och igenkänna signifikanta egenskaper hos respondenten i fråga. (Patel & Davidson, 2003 s. 78) Vi har i denna studie valt att använda oss av den kvalitativa intervjumetoden vid insamlingen av empirisk data då vår avsikt var att skapa en mer djupgående uppfattning om samtliga respondenters ledarskap för att på detta sätt bättre kunna uppmärksamma personliga egenskaper och benägenheter karaktärsenliga med de olika ledarstilarna. Den kvalitativa metoden skapar möjligheten att studera respondenten som helhet och är ett bra angreppssätt för att nå en bättre förståelse av individers situation, vardag, erfarenheter och resonemang i olika sammanhang, och för att sedan åtskilja eventuella handlingsmönster(Steinar, 1997 s. 70-71). Eftersom att syftet är att skapa en förståelse genom att finna eventuella mönster är denna metod ett gynnsamt alternativ då tillvägagångssättet skapar en mer djupgående personlig uppfattning av olika företeelser, tankar och erfarenheter. (Trost, 2005 s. 9-14)

2.2 Urvalet av ledare
Valet av respondenter för de kvalitativa intervjuerna skedde genom ett strategiskt urval utifrån ett antal variabler vilka vi ansåg vara av teoretisk betydelse för att kunna jämföra de olika svaren samt uppnå studiens syfte. Vi önskade intervjua två ledare från varje organisationstyp vilka uppfyllde våra kriterier. Dessa var att samtliga respondenter skulle vara en utnämnd formell ledare, ha haft sin position i minst ett år samt ha minst fyra medarbetare under sig. Vi hade även i åtanke att välja respondenter från verksamheter relativt vanliga för organisationstypen i fråga men samtidigt undvika allt för skilda verksamhetsområden. Vi ville även inrikta oss på närliggande organisationsstorlekar med fokus på överlag mindre verksamheter. Dessa riktlinjer ville vi använda för att lättare kunna ställa respondenterna mot varandra och jämföra dem samt med hopp om att med dessa faktorer kunna observera, mer i enlighet med organisationstypen, påtagliga ledarskap. Vi utgick då från vårt resonemang att en mindre verksamhetsomfattning gör att organisationens huvudsakliga verksamhet ofta är mer påtaglig även för hierarkiskt sett lägre ledare och därmed tillsammans med det för organisationstypen karaktärsenliga verksamhetsområdet gör organisationstypens inverkan på ledarstilen mer märkbar. Med en inriktning på mindre organisationer ansåg vi oss även automatiskt kunna bemöta minimum antalet underordnande med en form av övre gräns. Genom detta ansåg vi oss ytterligare undvika ett allt för omfattande antal underordnandes påverkan då mindre verksamheter ofta även innebär en mindre medarbetargrupp för ledaren. Dock var en lägsta gräns för antalet underordnande enligt oss mer väsentlig för att försäkra oss om att kunna studera ledare med förutsättningar gällande en tillräckligt stor medarbetargrupp för utövandet av en tydlig ledarstil och vi valde därför att utgå från ett mer specifikt antal. Då vi noga övervägt och sammanställt kriterierna kontaktade vi sedan sex lämpliga ledare inom olika organisationer. Vi mottog genast positiv respons då alla sex gärna ställde upp på en intervju och tid och plats bokades. Samtliga ledare vi valde var verksamma inom det geografiska området Åland då detta gjorde intervjuerna mer praktiskt genomförbara samtidigt som det gav oss möjligheten att utnyttja vårt eget kontaktnät för att komma i kontakt med adekvata och samarbetsvilliga respondenter.

Med fokus på kvalitet är det bättre att genomföra ett mindre antal välgjorda intervjuer istället för ett större antal vilka inte är lika väl genomförda och därmed även mindre aktningsvärda. Ett för stort urval av respondenter kan lätt göra informationen alltför omfattande vilket komplicerar en bra överblick tillika som alla detaljer vilka visar på betydelsefulla skillnader och likheter mellan respondenterna inte lika lätt uppmärksammas och därmed går förlorade. (Trost, 2005 s. 123) Då studien utförs under en begränsad tid och intervjuer är mycket tidskrävande ansåg vi att två respondenter från varje organisationstyp var ett realistiskt och lämpligt antal för att få den information vi sökte. Detta var även någonting som vi kunde konstatera efter att de sex intervjuerna var genomförda.

2.3 Tillvägagångssätt vid framställandet av studien
Studien initierades genom att vi läste in oss ytterligare inom området samt påbörjade insamlingen av teoretisk sekundärdata för en stabil grund inom ämnet ledarskap tillsammans med de olika ledarstilarna. I vårt efterforskande använde vi oss huvudsakligen av Mälardalens Högskolas bibliotek, olika databaser, tidigare kurslitteratur samt övriga sökmotorer såsom Google och Google scholar. Nyckelord vi ofta återkom till var ledarskap, ledarstilar, ideell- offentlig- och privat organisation samt kvalitativ metod. Våra teoretiska referenser består främst av böcker, hemsidor och andra vetenskapliga tidsskrifter. Böcker som informationskälla ger många gånger bra organiserad och ordnad kunskap inom ämnet i fråga med teorier presenterade i sin helhet samtidigt som artiklar och andra tidsskrifter ofta kan erbjuda det senaste inom specifika områden (Patel & Davidson, 2003 s. 42). Vi inledde även studien med att ägna en längre tid åt att studera och ta del av tidigare examensarbeten inom ämnet ledarskap för att på detta sätt främja idéer samt skapa en bättre övergripande uppfattning om området. De tidigare examensarbeten vilka vi huvudsakligen fokuserat på och tagit del av är //Ledarskapets nyanser// (2005) av Petersson, L. & Waerner, T., //Ledarskapsstilar// (2011) av Olsson, M., //Ledarskap// (2006) av Andersson, M. & Hedlund, E., //Ledarskap och ledarskapsstilar// (2010) av Dahlberg, F. samt //Är gammal alltid äldst?// (2008) av Åberg, U. Då vi slutligen upplevde oss tillräkligt väl insatta i ämnet och de olika ledarstilarna framställdes studiens syfte och frågeställning mer konkret och vi valde ut de fem stilar vilka vi ansåg vara mest intressanta och relevanta för denna studie för att undvika ett allt för omfattande material. De valda ledarskapsstilarna är mycket grundläggande och samtliga ständigt återkommande i den litteratur och övrig information vi tagit del av. Stilarna har alla en mycket viktig grundläggande poäng men kan till viss del uppfattas som en aning extrema i sin karaktär. Detta var något som vi endast uppfattade som positivt vid tillämpandet för att lättare kunna upptäcka eventuella likheter och olikheter bland respondenterna. Ytterligare en orsak varför dessa stilar valdes grundade vi i vår uppfattning av att de tillsammans enligt oss utgör en bra sammanfattande överblick av olika ledares samtliga eventuella egenskaper. Vi anser att resterande ledarstilar ofta mer eller mindre till viss del kan återfinnas karaktäriserade inom de fem valda stilarna. Vi fortsatte sedan vårt arbete med att inrikta oss mer djupgående på dessa samt återge dem på ett enligt oss fördelaktigt sätt i studien.

Efter att vi mer eller mindre färdigtställt den teoretiska grunden för studien påbörjade vi framställandet och förberedandet för de kvalitativa intervjuerna som primär källa. En intervjuguide skapades med utgångspunkt i ledarskap och de olika stilarna samt den kvalitativa intervjumetoden. Frågorna utformades med specifika inriktningar på någon av de olika ledarstilarna och syftar till att få respondenten att med utgångspunkt i sig själv svara överensstämmande eller avvikande från stilen i frågas karaktärsenliga egenskaper. Varje intervju inleddes med några grundläggande frågor om organisation och respondentens bakgrund för att sedan i en mer blandad och icke stilenhetlig konstruktion behandla de olika ledarstilarna. Vårt syfte var att till stor del formulera frågor med en viss öppen karaktär för att lämna utrymme för respondenternas egna tolkningar och uttryckssätt samt uppmuntra till olika situationsbeskrivningar. Vi valde dock att använda oss av följdfrågor för att undvika en allt för otydlig struktur. Samtliga respondenter kontaktades i ett tidigt skede först via telefon för ytterligare uppföljning med ett e-postmeddelande innefattande mer ingående information samt intervjuguiden som underlag för den kommande intervjun. Intervjutillfällen bokades sedan in på respektive arbetsplats. Då den första intervjun gav mycket positiv respons och vi upplevde resultatet motsvara våra förväntningar valde vi att fullfölja resterande intervjuer med samma underlag. Intervjutiden uppskattades på förhand till cirka en halvtimme långt vilket i praktiken motsvarades mycket väl. Vi fick även tillåtelse att spela in intervjuerna vilket underlättade för oss som bättre kunde delta i diskussionen. Sammanfattningsvis upplevde vi responsen som positiv från samtliga respondenter som var mycket tillmötesgående, välförberedda, erbjöd kompletteringar och visade intresse då flera av dem såg detta som ett tillfälle att reflektera över sitt eget ledarskap. Efter att sex intervjuer med två respondenter från varje organisationstyp var genomförda ansåg vi oss ha tillräcklig och lämplig data till grund för vår studie och analys.

2.3.1 Bearbetningen av de kvalitativa intervjuerna
Alla sex intervjuer har sammanfattats enskilt till löpande text för att skapa en mer konkret och intressant presentation för läsaren. Vid sammanfattandet bearbetades det omfattande materialet med meningskoncentrering och anpassades efter flytande textform. Med utgångspunkt i meningskoncentrering komprimerades materialet genom mer kortfattade omformuleringar (Kvale, 1997 s. 174). Överflödig och irrelevant information samt upprepningar reducerades samtidigt som fakta kopplat till studiens syfte lyftes fram. Vi gick sedan noga igenom den bearbetade sammanfattningen för att studera olikheter och likheter i respondenternas svar vilka därefter analyserades med utgångspunkt i teorin tillsammans med de olika ledarstilarna för att uppnå studiens syfte samt besvara frågeställningen.

2.4 Trovärdighetsdiskussion
Vi har en tidigare erfarenhet och kompetens inom ämnet ledarskap då vi studerar företagsekonomi inom ekonomprogrammet vid Mälardalens högskola med inriktning på management och arbetsliv. Tack vare detta val av inriktning har vi under de två senaste åren ytterligare tagit del av fördjupade kurser rekommenderade inom ledarskap så som //Omvärld och organisation//, //Organisationsteori//, //Organisationsförändring// //och förnyelsearbete// samt //Ledarskap//. Detta anser vi att har gett oss en god förståelse och grundligt kunnande inom området. Denna teoretiska förkunskap tillsammans med vårt intresse för ledarskap anser vi utgöra en tillförlitlig grund och goda förutsättningar för vår studie inom ämnet.

Då denna studie har en viktig utgångspunkt i kvalitativa intervjuer bör det empiriska materialet styrkas för att skapa tillförlitlighet och reliabilitet. Trovärdighet skapas genom ett seriöst och sakligt tillvägagångssätt vid insamlingen av data som är lämpat för studiens syfte och frågeställningar, samtidigt som det bör ge en ärlig bild av verkligheten. Ett sätt att skapa denna tillförlitlighet är att öppet redovisa intervjuguiden samt tillvägagångssättet vid genomförandet av intervjuerna för läsaren. (Trost, 2005 s. 51) Ytterligare en svårighet vid kvalitativa intervjuer är att beakta det faktum att det inte existerar endast en korrekt sanning utan förekommer många olika uppfattningar och tolkningar av situationer och företeelser. Det är slutligen tillförlitligheten i den sammanställda beskrivning som är avgör läsarens godkännande. (Bryman, 2002 s. 258)

Samtliga intervjuer genomfördes personligen på plats med respondenten i fråga vilket vi anser varit en mycket stor fördel för oss vid tolkningen av svaren. Detta då vi utöver det verbala med vår närvaro även kunde ta del av den icke-verbala kommunikationen så som gester och ansiktsuttryck, vilket enligt oss hade en stor positiv inverkan på vår förståelse. Vi var under intervjuerna även mycket angelägna om att vara objektiva och kritiska i vårt förhållningssätt och att tolka respondenterna så neutralt som möjligt. Detta för att på bästa möjliga sätt ta ställning till antagandet om att respondenterna både medvetet och omedvetet kan tänkas vilja framställa sitt eget ledarskap på ett enligt dem fördelaktigt sätt. För att skapa trygghet hos respondenterna att svara uppriktigt på våra frågor inledde vi intervjuerna med att närmare förklara studiens ändamål och var noga med att klargöra att vårt syfte inte var att studera bra och dåliga ledare utan enbart eventuella skillnader i ledarstilarna inom de olika organisationstyperna. Respondenterna fick på förhand ta del av intervjuguiden vilken var baserad på frågor av både direkt och en mer öppen karaktär samtidigt som ledande frågor undveks för att uppmuntra så självständiga svar som möjligt. Tillvägagångssättet under intervjuerna var en öppen dialog med respondenterna vilka själva fick avgöra i vilken ordning frågorna skulle diskuteras och turordningen anpassades ofta efter intervjuernas utveckling. Samtliga intervjuer spelades även in och finns förvarade för att säkerställa materialets trovärdighet. Om läsarna finner intresse att ta del av grundmaterialet kan författarna kontaktas för en grundligare redovisning och vidare förmedling av intervjuinspelningarna. Kontaktuppgifter uppges i studiens källhänvisning.

Ytterligare kan vår urvalskoncentration av respondenter inom området Åland kritiseras för en möjlig inverkan på resultatet gällande eventuella specifika geografiskt sett kulturella förutsättningar. Denna avgränsning kan även anmärkas för områdets mindre omfattning och därmed ofta nära individkännedom och kontakt vilket skulle kunna vara en påverkande faktor gällande relationen mellan ledare och medarbetare. Dock anser vi att denna möjliga faktor inte har haft någon anmärkbar inverkan på vår studie samt resultat annat än i det positiva syfte för oss att lättare komma i kontakt med de mest tillämpliga respondenter som nämnt ovan. Intervjuguiden innefattade en fråga gällande ledarens egen uppfattning av sin relation till medarbetarna på vilken ingen av respondenterna gav uttryck för någon närmare privat relation med koppling till det mindre samhället. Det mindre samhällets eventuellt större benägenhet och förutsättning för ledarens vetskap om medarbetarnas tillvaro anser vi inte heller att har påverkat vår studie i någon större utsträckning än vid andra geografiska förhållanden då ledaren inom organisationer av dessa omfattningar ofta ändå har en grundlig kännedom.

Den kvalitativa metoden kan i viss mening uppfattas som bristfällig även gällande huruvida det lilla urvalet av respondenter kan generaliseras och respresentera verkligheten statistiskt sett. För att motarbeta detta kan triangulering i större och mindre bemärkelse användas vilket innebär att inom samma studie använda sig av flera olika delmetoder för att stärka trovärdigheten i resultatet. (Trost, 2005 s. 16-17) Vi har i denna studie strävat efter detta och därför i den kvalitativa intervjuguiden valt att ställa flera frågor inom samma område för att på detta sätt utmärka och stärka informationen. Då en fullständig generaliserbarhet är svår att uppnå med en så begränsande studie kan istället en överförbarhet för resultatet skapas som tack vare dess kvalitativa djupgående karaktär kan komma till nytta och användas i andra sammanhang för vidare studier.

Vår uppfattning är att de olika respondenternas svar stämde bra överens med verkligheten och att vår egen tolkning återges så sanningsenligt som möjligt. I studiens källförteckning finns även intervjuguiden som låg till grund för intervjuerna att ta del av. Med utgångspunkt i detta anser vi att de kvalitativa intervjuer som ligger till grund för vårt empiriska material kan anses vara tillförlitliga för läsaren.

2.4.1 Kritisk källgranskning
Gällande det sekundära teoretiska materialet vi valt att framställa i denna studie har olika källor inom samma teorier använts för att stärka tillförlitligheten för läsaren. Samtliga böcker vi använt oss av har noga kontrollerats för sin kvalité och äkthet gällande upphovsman och tillförlitlighet då flera av våra teoretiska referenser även är välkända inom ämnet. I vårt sökande efter teoretiskt material möttes vi av många olika versioner av samma teorier vilka vi sedan ställde mot varandra för att välja ut de enligt oss mest relevanta och framstående. Anledningen till varför vi utsett dessa teoretiska utgångspunkter som mest relevanta och intressanta är då många av dem för oss var redan bekanta från tidigare kursmaterial och de enligt vår uppfattning utmärkande ger de mest utförliga och riktiga sammanfattande beskrivningen av de olika aspekterna. De referenser vi hämtat från online-uppslagsverk och olika hemsidor anser vi vara tillförlitliga för läsare då dessa är granskade och enbart representativa av enligt oss seriösa källor. Den information vi valt att framställa från internet har vi till stor del även fått bekräftad via övrig litteratur eller genom de kvalitativa intervjuerna. Vi valde att använda oss av denna informationskälla för dess lättillgänglighet och ofta förenklade framställning av material. Den teoretiska tillförlitligheten förstärks även då vi öppet redovisat tillvägagångssättet vid framställandet av underlaget.

3. Teoretisk referensram //Den första teoridelen i denna studie syftar till att skapa en bättre förståelse för begreppet ledarskap med dess innebörd och betydelse. Vi kommer sedan att grundligt presentera ledarstilarna vilka används som utgångspunkt för arbetet. Slutligen redogör vi för ideell-, privat- och offentlig organisation och dess skiljaktigheter. Detta för att skapa en ökad insikt i varför vi kan anta och förvänta oss att även ledarstilarna inom de olika organisationstyperna kan skilja sig från varandra.//

3.1 Ledarskap
Ledarskap är ett komplext ämne och på frågan om vad som kännetecknar ett bra ledarskap finns många olika svar. En tänkvärd parantes att reflektera över är att den engelska översättningen ”leader” betyder ”att leda människor på en resa” och är över flera hundra år gammalt. Detta beskriver ledarskapets innebörd mycket väl då ledarskapets syfte är att påverka medarbetarna att nå och förverkliga verksamhetens uppsatta mål. Det sociala samspelet med omgivningen och medarbetarna ligger därför i fokus då ledaren endast kan uppnå önskade resultat genom sin personal. Ledarrollen måste förtjänas och skapas utifrån egenskaper och handlingar vilka ger respekt och förtroende hos medarbetarna. Detta konstaterar även att det finns en mycket stark koppling mellan ledarskapet och organisationen ledaren verkar inom. (Maltén, 2000 s. 7-9)

En ledare inom organisationen kan vara en utnämnd chef men behöver heller inte alltid vara det (Andersson, 1994 s. 126). Chefskapet vars position tilldelas uppifrån i hierarkin omfattar ofta ett specifikt kompetensområde och innebär ett formellt ledarskap och auktoritet tillhörande vissa befogenheter och förväntningar. Ledarskapet däremot är mer beroende av sina medarbetare och sanktioneras underifrån utifrån dennes egenskaper och beteende vilka är ändamålsenliga för organisationen. (Maltén, 2000 s. 13-20) Som en informell ledare är denne inte officiellt utsedd till ledare eller chef men besitter ändå auktoritet och förmåga att påverka medarbetarna och deras arbete. (Bergengren, 2003 s. 129-130) En formell ledares och chefs förpliktelser kan i större eller mindre utsträckning innefatta även det informella ledarskapets åligganden samtidigt som en ledares uppgifter inte nödvändigtvis måste innefatta chefskapets. (Maltén, 2000 s. 13-20)

Ett bra sätt att sammanfattande beskriva ledarskap är att använda sig av ”ledarskapets tre R”. Dessa tre står för Resurser, Relationer och Resultat och är ledarskapskomponenter vilka samtliga spelar en viktig roll för organisationens utfall. //Resurser// står för vad ledaren som individ bidrar med inom organisationen i form av personliga egenskaper. Detta är en viktig aspekt och beroende på vilka faktorer som karaktärisera ledarskapet påverkas sedan resterande komponenter. //Relationer// innebär ledarens viktiga sociala samspel med omgivningen samt den växelverkan som sker mellan olika aktörer i strävan efter att uppnå önskade mål. Slutligen skapas //Resultatet// av ledarskapets påverkan och organisationens prestationer. Ett lyckat resultat uppnås genom samarbete och kan ofta mätas i form av lönsamhet, kreativitet eller liknande. ( Blake & McCanse, 1991 s. 11-13)



I denna studie kommer vi att inrikta oss på den första av de tre komponenterna, //Resurser//. Det är inom denna del av ledarskapet som ledarens egenskaper karaktäriserar olika ledarstilar.

3.2 Ledarstilarna
Ledare kan karaktäriseras på många olika sätt och i sitt utövande av ledarskapet utmärka sig från varandra. De olika tillvägagångssätten för ledarskap kallas för ledarstilar och påverkar i hög grad organisationen i fråga. Då ledarskap är ett brett ämne finns ett stort antal olika stilar att ta del av. (Bolman & Deal, 2003 s. 214-217) Vi har i denna studie valt att fokusera på de klassiska ledarstilarna, situationsanpassat ledarskap och Managerial Grid då de enligt oss är de mest relevanta och intressanta ledarskapsstilarna för studiens syfte.

3.2.1 De klassiska ledarskapsstilarna
De klassiska ledarstilarna representeras av autokratiskt-, demokratiskt- samt Laissezfaire-ledarskap. Dessa kan uppfattas som en aning extrema i sin karaktär men har samtliga en viktig poäng och relevans för sammanhanget. (Andersson, 1994 s. 121-122)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.2.1.1 Den autokratiske ledaren
Den autokratiske ledaren representerar dominans och använder sig av sin maktposition inom organisationen. De underordnandes målsättningar och tillvägagångssätt i arbetet bestäms av ledaren för att skapa högsta möjliga effektivitet och produktivitet inom organisationen. (Rubenowitz 1994, s. 109) Ledaren leder ofta sina medarbetare utifrån direkta uppmaningar och direktiv oberoende av medarbetarens arbetserfarenhet eller kompetens inom området. Detta möjliggör och resulterar i att det många gånger finns en viss distans mellan ledaren och dennes underordnande och de går miste om ett utbyte mellan varandra. Samtliga viktiga beslut, stora som små, skall fattas av ledaren och avvikelser och egna initiativ är inte alltid uppskattade då den autokratiske ledaren önskar kontrollera allt under sig och enligt sin egens uppfattning ofta vet bäst. (Andersson, 1994 s. 121-122). Denna typ av ledare har även en tendens att behandla sina medarbetare likt barn och ungdomar genom strängt eller snällt bemötande (Axelson & Thylefors, 2005 s. 104). Medarbetarna ställs inför underkastelse och deras kreativitet och utveckling inom organisationen tenderar att hämmas vilket leder till att medarbetarna ofta blir osäkra och ovana att utföra självständigt arbete (Andersson, 1994 s. 121-122). Stilen kan antingen sammansvetsa medarbetarna genom ett gemensamt förakt gentemot ledaren eller splittra dem på grund av de dåliga arbetsvillkor de ställs inför (Axelson & Thylefors, 2005 s. 107). Ledaren måste till följd av sina krav ständigt vara närvarande och tillgänglig för att godkänna och tillåta verksamhetens framskridande och axlar ett stort eget ansvar (Andersson, 1994 s. 122). Utåt sett utstrålar ledaren självsäkerhet och auktoritet samtidigt som denna stil kan vara ett tillvägagångssätt för ledaren att dölja en osäkerhet och rädsla för att inte bli tagen på allvar. Under tidsperioder med goda förhållanden utan stress inom organisationen kan den autokratiske ledaren dock karaktärisera en mer demokratisk stil då denne egentligen vet att detta är ett fördelaktigt tillvägagångssätt. Så fort stress uppstår eller ledaren utsätts för någon form av press träder den sanna autokratiska stilen fram och ledaren tar genast till enväldig makt igen. Ledaren måste först känna en säkerhet i sin position och i sitt ledarskap för att kunna ta steget mot en hållbar mer demokratisk stil. (Axelson & Thylefors, 2005 s. 104-105)

En autokratisk ledarstil fungerar bäst under organisationers uppbyggnads skede för att gynna stabilitet och integration. Inom dagens organisationer förekommer stilen inte i lika stor utsträckning som tidigare. Detta på grund av det förändrade synsättet på ledarskap och effektivisering inom organisationen samt nya demokratiska normer. Det är inte längre lika accepterat att agera autokratisk öppet och istället förekommer stilen många gånger undangömt då ledaren uppträder demokratiskt genom att ge de underordnande inflytande samt lyssna till deras åsikter för att sedan inte alls beakta eller ta hänsyn till detta vid beslutsfattandet. Dessa ledare är ofta även negativt inställda till fackföreningar och liknande formaliteter vilka kan inskränka dennes makt. (Axelson & Thylefors, 2005 s. 104-107)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.2.1.2 Den demokratiske ledaren
Den demokratiske ledaren är samordnande till sin karaktär. Ledaren är personalinriktad och ser sina medarbetares åsikter som mycket betydelsefulla och värderar dem högt. Medarbetarna integreras även i samtliga beslutstaganden som alltid noga diskuteras tillsammans och så även målsättning, och de har ett stort inflytande i organisationen samt den egna arbetsmetoden (Rubenowitz 1994, s. 109-110). Den demokratiske ledaren ser på organisationen som en helhet med gemensamma mål som inte är möjliga att uppnå utan samarbete med varje individ som viktig komponent. Ledaren ser sig själv mer som en jämlik med sina underordnande och istället för att kommendera ger denne olika råd och riktlinjer för arbetet. Denna typ av ledarskap ger en större frihet till medarbetarna som blir mer självständiga och har ett större ansvarstagande. Detta kan resultera i ett organisationsklimat innefattande mer konkurrens vilket ger upphov till konflikter bland medarbetarna och ledaren agerar då som medlare för att lösa eventuella problem. (Andersson, 1994 s. 122)

Den demokratiska ledarstilen kan betraktas som den mest fördelaktiga. Samtidigt som ledaren ger medarbetarna stort inflytande använder sig denna fortfarande av ett kontroversiellt tänkande och låter inte de egna åsikterna överröstas totalt. Besluten inom organisationen fattas inte utifrån en strävan efter popularitet eller efter annan personlig tillfredställelse utan grundar sig som sig bör i vad som är bäst för verksamheten. Ledaren känner sig säker i sin position samt i sin tillit till medarbetarna och förknippas ofta med egenskaper så som god social förmåga, kunskap och kompetens. Medarbetarna betraktas som betydelsefulla resurser för organisationen. Deras möjlighet till inflytande utgör även goda förutsättningar vid förändringar inom verksamheten då samtliga inom organisationen kan känna sig delaktiga vilket stillar oron inför framtiden och invaggar trygghet. Inom organisationen skapar den demokratiska stilen ett prestigefritt klimat som uppmuntrar till kreativitet och är förlåtande av misstag. Detta skapar utveckling bland medarbetarna samt självständigt arbete, vilket fortskrider även utan ledarens närvaro samtidigt som kommunikationen mellan ledaren och medarbetarna är viktig. (Axelson & Thylefors, 2005 s. 109-110)

Den demokratiska stilen är ett fördelaktigt tillvägagångssätt för ledare inom många organisationer men fungerar bäst inom kollegiala verksamheter innefattande mer eller mindre välutbildade och självständiga individer på jämbördig nivå med ledningen. Mogna och mer erfarna medarbetare skapar förutsättningar och möjliggör ett demokratiskt ledarskap inom organisationen och mer omogna och oerfarna medarbetare kräver ofta bearbetning för att kunna hantera självständigheten och det delade ansvaret. (Axelson & Thylefors, 2005 s. 110-111)

<span style="font-family: 'Cambria','serif';">3.2.1.3 Laissezfaire-ledaren
Denna ledarskapsstil går även under benämningen låt-gå ledarskap och är mycket passiv i sitt slag gällande både beslutsfattande och ansvarstagande inom organisationen. Bemötandet av svårigheter skjuts ofta upp till framtida problem vilket ofta resulterar i långdragna processer. Ledarskapet är otydligt och i vissa fall nästintill obefintligt då medarbetarna sällan varken ser eller hör av ledaren. Ledaren engagerar sig varken i sina medarbetare eller i organisationen och kommenterar mycket sällan. (Andersson, 1994 s. 122)

Ledarskapsstilen axlas många gånger av osäkra individer vilka inte besitter någon tidigare erfarenhet av ledarrollen. Dessa blir ofta valda eller övertalade att inta positionen på grund av sin medgörlighet i situationer då en ledare egentligen inte är önskad. Det kan även röra sig om att ledaren i själva verket inte är intresserad av ledarskapet utan snarare är ute efter tillhörande förmåner så som lön, status och liknande. Resultatet av detta är att ledaren saknar en motivationskälla till arbetet och kan känna sig osäker i sin uppgift. (Axelson & Thylefors, 2005 s. 107)

Laissezfaire-ledaren får till följd av sitt bristande ledarskap ingen lojalitet av personalen som saknar en förebild de kan räkna med samt som kan stå upp för dem. Denna typ av ledarskap är bäst anpassat för temporära och mer tidsbegränsade ledarskap med syfte att upprätthålla tjänsten rent administrativt. Vid tillfälliga och provisoriska lösningar är stilen mer acceptabel för medarbetarna som då kan fokusera på framtiden. Det förekommer även fungerande laissezfaire-ledarskap inom de organisationer där istället informella ledare trätt fram och axlat en stor del av ansvaret. Detta fungerar bra så länge de informella ledarna inte söker prestige eller erkännande i sina handlingar. (Axelson & Thylefors, 2005 s. 108)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.2.2 Managerial Grid
Denna ledarskapsstilsmodell är baserad på uppgifts- och relationsorienterat ledarskap och beskriver hur ledaren kan analyseras utifrån detta. (Bergengren, 2003 s. 137)

Den //personorienterade ledaren// är uppmärksam på sina medarbetare och tar hänsyn till deras åsikter samt anser att deras trivsel inom organisationen är viktig. Ledaren ser på samarbete och goda relationer som viktiga komponenter för verksamhetens framgång och har ofta en mycket nära kontakt med de underordnande. (Bergengren, 2003 s. 137)

Den //uppgiftsorienterade ledaren// driver organisationen med starkt fokus på resultat. Denna typ av ledare klargör arbetsuppgifter och tillvägagångssätt för att uppnå bästa möjliga utfall för medarbetarna. Utöver detta värdesätter den uppgiftsorienterade ledaren inte ett bra samarbete och nära kontakt med medarbetarna vidare högt utan ser snarare på sina underordnande som redskap för att uppnå organisationens uppsatta mål. (Bergengren, 2003 s. 137)



Den lodräta axeln visar graden av personorientering där 1-9 går från mycket svagt till mycket starkt intresse för medarbetarna och relationerna inom organisationen. Nivån av uppgiftsorientering hos ledaren visas på den vågräta axeln där 1-9 visar från ett mycket lågt intresse för produktionen till ett mycket stort intresse. (Bergengren, 2003 s. 137)

Utifrån Managerial Grid modellen kan samtliga ledare beskrivas genom en kombination av poängsättningen inom de två områdena. Detta innebär att en ledare med resultatet 9/1 i högsta grad är uppgiftsorienterad (9) och inte alls är personorienterad i sitt ledarskap (1) samtidigt som en ledare med 1/9 kan beskrivas som motsatsen. Att som ledare uppnå kombinationen 9/9 i sitt ledarskap kan ses som nästintill omöjligt och bör snarare betraktas som en strävan. Managerial Grid har trots sitt stora genomslag till viss del kritiserats för sin enkelhet då modellen inte tar hänsyn till organisationens komplexa verklighet vilket till stor del kan prägla ledarstilen. (Bergengren, 2003 s. 138)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.2.3 Situationsanpassat ledarskap
Det situationsanpassade ledarskapet framställer ledaren mer omfattande och beskriver dennes agerande som varierande (Granér, 1994 s. 112-113). Ledarskapsstilen består av olika kombinationer av relationsinriktat och uppgiftsinriktat ledarskap beroende på medarbetarens mognadsnivå. Detta utgör en beskrivning av ledarens beteende snarare än personliga egenskaper och har en viktig utgångspunkt i hur medarbetaren själv önskar bli ledd och vad denne anser vara en fördelaktig ledarstil. Medarbetarens mognad i arbetet ändras med tiden och varje mognadsnivå motsvarar en idealisk stil. (Karlöf & Söderberg, 1989 s. 187-188) Det förekommer fyra olika mognadsnivåer vilka avser kompetens, erfarenhet samt uppvisade förmågor. Dessa fyra är //styrande//, //tränande//, //stödjande// och //delegerande.// (Granér, 1994 s. 112-113)

På mognadsnivån //styrande// är inte medarbetaren mogen nog att ta ett eget ansvar över arbetet. Medarbetaren känner sig osäker på vad som skall göras och hur det bör utföras vilket skapar förvirring. Ledaren ger på denna nivå tydliga riktlinjer och direktiv för hur, var och när uppgifter skall utföras. Detta kan ibland misstolkas då mycket uppmärksamhet från ledaren kan uppfattas som en belöning. Ledaren bör därför använda sig av en tydlig uppgiftsinriktad och svag relationsinriktad stil. (Granér, 1994 s. 112-113)

Vid nästa mognadsnivå som är den //tränande// börjar medarbetaren se vilka arbetsuppgifter som behöver utföras inom organisationen samtidigt som denne inte ännu är mogen nog att på egen hand ta tag i saken. Ledarstilen på denna nivå är fortfarande till stor del delegerande men även till viss del stödjande då medarbetaren uppmuntras inför framtida initiativ. (Granér, 1994 s. 113)

Ledaren övergår sedan till den //stödjande// nivån och vid detta skede är medarbetaren kapabel att utföra arbetsuppgifterna på egen hand men fortfarande osäker på ett helt självständigt ansvar. Ledaren fokuserar nu sin stil på kommunikation och samarbete för att stötta medarbetaren till att våga ta nästa steg och har därmed övergått till mer relationsinriktad och mindre uppgiftsinriktad. (Granér, 1994 s. 113)

Slutligen nås den //delegerande// mognadsnivån då medarbetaren har både viljan och kunskapen till självständigt arbete. Ledaren kan nu delegera uppgifter till medarbetaren som klarar detta på egen hand. Ledarstilen på denna nivå är varken uppgiftsinriktad eller relationsinriktad. (Granér, 1994 s. 113)

Den situationsanpassade ledarstilens huvudsakliga poäng är att ledaren med utgångspunkt i sitt beteende anpassar sin stil efter den rådande situation vilken medarbetaren befinner sig i. Detta kräver en skicklig ledare med flexibla personlighetsdrag som kan klara av att läsa av situationer och den mognadsnivå medarbetaren befinner sig i samt hantera en bred repertoar av ledarstilar. För att denna stil skall vara framgångsrik kan ledaren inte avstå från någon av mognadsnivåerna då medarbetaren måste genomgå samtliga av dem för att slutligen kunna klara av en total delegering. (Karlöf & Söderberg, 1989 s. 188-189)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.3 De olika organisationstyperna
Beroende på organisationstyp med dess olika förutsättningar, syfte och mål skapas vissa förutsättningar för ledarskap inom verksamheten (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2007 s. 140). Denna studie har sin grund i organisationstyperna offentlig-, privat- och ideell organisation vilka nedan presenteras närmare för att skapa en bättre förståelse för dess skillnader och likheter.

<span style="font-family: 'Cambria','serif';">3.3.1 Offentliga organisationer
En offentlig organisation är en verksamhet som styrs genom staten, landstinget eller kommunen vilka äger eller stödjer organisationen finansiellt. En organisation är även offentlig om någon av myndigheterna står för mer än hälften av det investerade kapitalet eller har rätt att utnämna mer än hälften av organisationens administrativa och verkställande personal eller styrelse. (http://www.kkv.se/t/page680.aspx) I stort sett hela den offentliga organisationens verksamhet finansieras med skattepengar från samhället. Två typiska verksamhetsområden för denna organisationstyp är allmänna sjukhus och skolor (http://www.ne.se/enkel/offentliga-sektorn)

Ledarskapet inom offentliga organisationer påverkas till stor del av samspelet mellan tjänstemän och politiker. Viktiga ledaruppgifter är ofta att tolka samhällsvärderingar och att sköta förhandlingar då ledarskapet till stor del består av att verkställa politiska beslut. (Berg & Jonsson, 1991 s. 70-74)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.3.2 Ideella organisationer
En ideell organisation är en verksamhet som bedriver tjänster utan strävan till ekonomisk vinning (Wijkström & Lundström, 2002 s. 86). Inom organisationen arbetar samtliga tillsammans mot gemensamma mål under verksamhetens ideella syfte (Wijkström & Lundström 2002, s. 82). Denna typ av organisation finansieras utöver den egna affärsmässiga verksamheten främst med statliga och privata bidrag samt gåvor, och förlitar sig ofta på huvudsakligen frivilligt arbete (Källander, 2008 s. 6). Arbetsområdena för ideella organisationer kan vara mycket varierande och innefattande de flesta verksamheter. Vanligt förekommande är att organisationen arbetar med någon form av bidragsgivning. (Wijkström & Lundström, 2002 s. 78). Då ledarskap inom ideella organisationer ofta kräver hänsyn till frivillig arbetskraft och begränsade ekonomiska tillgångar har ledarskapet många gånger istället för att präglas av tvång eller ekonomiska incitament sin grund i att motivera medarbetare och skapa ett hängivet engagemang med hjälp av intresset för verksamhetens mål och syfte. (Jonsson, 1995 s. 65-67)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">3.3.3 Privata organisationer
En privat organisation grundar sig i och skapas utifrån en idé vilken förverkligats genom en ekonomisk insats och introduceras på den kommersiella marknaden. Organisationen är bunden till ägaren eller ägarna och behöver generera vinst på marknaden för att kunna finansiera verksamheten för en fortsatt existens. Den privata organisationen strävar efter målet att uppnå vinst. (Abrahamsson & Andersen, 2005 s. 19) De flesta organisationer är verksamma inom den privata sektorn och organisationstypen förekommer därför inom de flesta verksamhetsområden ( http://www.ne.se/lang/privata-sektorn ). Även förutsättningarna för ledarskapet inom den privata organisationen formas av verksamhetstypen och dess position på den kommersiella marknaden. Beroende på organisationens förutsättningar och vinstmöjligheter på marknaden skapar detta en utgångspunkt för krav på ledarskapet. (Berg & Jonsson, 1991 s. 68-76)

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4. Intervjusammanställning //I följande del av studien återges de svar vi tagit del av genom kvalitativa intervjuer med ledare inom de olika organisationstyperna. Sex intervjuer har genomförts med två respondenter från varje organisationstyp. Intervjuerna har sin huvudsakliga utgångspunkt i intervjuguiden vilken finns att ta del av som bilaga.//

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.1 Ledare inom ideell organisation
Inom organisationstypen ideell organisation har vi intervjuat verksamhetsledaren för Finlands Röda Kors Mariehamnsavdelning och verksamhetsledaren för Emmaus Åland.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.1.1 Samuel Miiros, Finlands Röda Kors Mariehamns avdelning, verksamhetsledare
Röda Korset är en politiskt- och religiöst obunden organisation som idag finns i nästan hela världen med 186 föreningar. Organisationens övergripande mål är att förhindra och lindra mänskligt lidande oberoende drabbad eller orsak. (http://www.rodakorset.fi/node/939) Mariehamns avdelnings huvudsakliga sysselsättning, som underavdelning till Ålands distrikt och Finlands Röda Kors, består av att driva verksamhet för pensionärer i form av ett fritidshem med lunchservering och olika aktiviteter.

Miiros är 53 år gammal och har som både utbildad merkonom och närvårdare med kompetens inom både administration och äldrevård arbetat snart sju år som ledare inom organisationen. Han har som verksamhetsledare idag fem medarbetare under sig samt ett större varierande antal frivilliga arbetare. Hans huvudsakliga arbetsuppgifter är att leda och utveckla verksamheten. Mycket av hans tid går åt till bidragsansökningar och andra administrativa uppgifter samtidigt som han skall finnas på plats för att samordna den frivilliga arbetskraften och se till att resterande verksamhet fungerar.

Ledarskap för Miiros handlar om att lyssna, uppmuntra, finnas som stöd och delegera men också till stor del att fatta svåra beslut. Vad som är utmärkande för honom som ledare anser han vara förmågan att uppmärksamma medarbetarnas starka sidor för att utveckla detta ytterligare. Miiros ger gärna ett stort eget ansvar samt en frihet att kunna vara med och påverka. Han menar även att han har översikt med misslyckanden och att medarbetarna gärna tar ett stort eget ansvar och ser detta som mycket positivt.

Miiros uppfattar att speciellt hans kompetens värdesätts hos honom då han som tidigare nämnt har en mycket lämplig utbildning samtidigt som han har en bred erfarenhet inom många olika arbetsområden och därför har lätt för att förstå och relatera till många olika individer. Han upplever sig själv bära ett stort eget ansvar då han har möjligheten att påverka genom att framföra såväl sina egna som medarbetarnas åsikter som väl förberedda förslag till styrelsen. Även organisationens ekonomi och resultat innebär ett ständigt överliggande och stort ansvar för honom.

Vid beslutsfattanden involveras samtliga berörda och även alltid organisationens styrelse vid större beslut. Dagliga beslut överlåter Miiros till medarbetarna inom ramen för vad som skall göras. Han anser sig som ledare ha stort och övervägande fokus på person i förhållande till uppgift samtidigt som han önskade kunna tillägna en större del av sitt ledarskap till detta. Uppgift och resultat går dock inte att frånse.

För att motivera medarbetarna fokuserar Miiros på att se möjligheter och tar sig gärna an utmaningar. Miiros beskriver relationen till medarbetarna som vänlig, korrekt och rättvis. Samtidigt anpassar han sitt ledarskap efter olika situationer och beaktar framförallt ålder och erfarenhet som förutsättningar för en egen större frihet. Han menar ytterligare att ett anpassat ledarskap är en viktig förutsättning för att hantera de olika arbetsgrupperna så som fast anställda/tillsvidare anställda och frivilliga.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.1.2 Robert Jansson, Emmaus Åland, verksamhetsledare
Organisationen Emmaus International är idag verksam i 36 länder med målet att uppnå global fred baserad på frihet, rättvisa och internationell solidaritet. Emmaus Åland som en del av Emmaus Finlands, Emmaus Europas och Emmaus Internationals arbete är en öppen, internationell och demokratisk organisation. Verksamheten arbetar för miljön, internationellt samarbete, integration av personer i arbetslivet och stärker utsatta personers ekonomiska och samhälleliga ställning både på Åland och internationellt. Verksamheten omfattar två second hand butiker, en bygg- och möbelretur samt projektet ungdomslots. (http://www.emmaus.ax/om_emmaus.html)

Jansson har idag arbetat som verksamhetsledare inom Emmaus Åland i två års tid och har förutom sina studier i internationella relationer, sociologi och statsvetenskap även sen tidigare lång erfarenhet av ledarskap men då inom mindre verksamheter. Han är 46 år gammal och har idag, förutom ett ansvar för cirka 50 återkommande frivilliga medarbetare, 30 medarbetare under sig varav 15 är direkt anställda och resterande 15 är stödanställda. Hans huvudsakliga uppgifter består till stor del av administration och att få allt att fungera gällande ekonomi, marknadsföring, personal samt organisationsutveckling.

Ledarskap för Jansson innebär ett ansvar att nå uppsatta mål för verksamhetsplanen och att allt skall löpa på bra och medarbetarna trivas. Utmärkande för Jansson är enligt honom fallenheten att lyssna och låta samtliga röster bli hörda. Samtidigt drar han sig inte för att fatta viktiga och jobbiga beslut. Han anser att kompetensen hos honom måste finnas tillika som han upplever sin lyhördhet och öppna karaktär värdesättas då han genom detta är medveten om medarbetarnas uppfattningar och åsikter.

Som ledare tillämpar Jansson delegering i så stor utsträckning som bara möjligt då han anser det viktigt att medarbetarna kan ansvara för dagliga beslut då det även ofta är de själva som har den största vetskapen inom sitt eget område så som de olika avdelningarna. Han försöker ständigt sträva efter att nya idéer skall få träda fram och tas upp till diskussion. De övergripande verksamhetsbesluten fattas av styrelsen och de resterande besluten fattar Jansson tillsammans med sina medarbetare. Han upplever dock att hans ledarskap innefattar ett stort eget ansvar då Emmaus Åland är en relativt stor organisation och det sist och slutligen är han som bär huvudansvaret. Hans ledarskap har fokus på resultat och att uppnå vad som är förväntat. På samma gång är trivsel och personalfokus lika viktigt och han anser att dessa två komponenter utgör en lika stor del av ledarskapet och mer eller mindre är beroende av varandra.

Jansson ser på sin relation till medarbetarna som professionell och rättvis. Att anpassa sitt ledarskap efter olika situationer är enligt honom ett måste inom Emmaus Åland då organisationen innefattar många olika individgrupper. De direkt anställda förväntas prestera inom en viss ram och ledarskapet kan då vara mer delegerande samtidigt som de stödanställda mer skall erbjudas stöd i arbetet. För att behålla de frivilliga och få dem att komma tillbaka krävs ett mer uppmuntrande ledarskap som får dem att trivas. För att skapa motivation i arbetet tillämpas resultatuppföljningar för en bättre överblick av verksamheten. Samtliga skall involveras och vara delaktiga för att skapa en ”vi-känsla”. Det är enligt Jansson även viktigt att bekräfta sina medarbetare för att skapa motivation.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.2 Ledare inom offentlig organisation
Inom organisationstypen offentlig organisation har vi intervjuat marknadschefen för Posten Åland och vårdchefen för Ålands hälso- och sjukvård.

<span style="font-family: 'Cambria','serif';">4.2.1 Björn Wennström, Posten Åland, marknadschef
Posten Åland är en organisation innefattande fyra affärsområden vilka är logistik, frimärken, pack- och distribution samt traditionella posttjänster. Ytterligare finns fem olika stabsfunktioner för att bära upp affärsverksamheten omfattande driftsavdelning, ekonomiavdelning, personalenhet, IT-avdelning samt marknadsavdelningen som intern reklambyrå för Posten Åland inom vilken Wennström är ledare.

Efter studenten studerade Wennström vidare inom socialpolitik och statsvetenskap och fortsatte även senare med studier inom journalistik. Då han efter sina studier blev verksam inom arbetsområdet marknadsföring valde han att senare även vidareutbilda sig inom detta. Idag är Wennström 40 år gammal och har arbetat för Posten Åland som ledare sedan nio år tillbaka. Antalet underordnande har varierat från allt från 25 till idag fyra medarbetare.

En stor del av Wennströms arbetsdag går ut på att hålla kontakten med de interna beställarna i form av försäljning och debitering. Wennströms uppgift är även att bemöta den externa kommunikationen gällande media, lobbying av politiker samt andra intresse ägare. Marknadsavdelningen ansvarar för hela Posten Ålands varumarknadskoncept och därmed även webben. Detta resulterar i mycket planering av kampanjer, sponsorering och liknande samt oundvikligen därmed mycket administration.

Ledarskap för Wennström innebär till stor del att delegera och ge vidare ansvar. Han menar att han som ledare även uppmuntrar ett klimat tillåtande av misstag. Då samtliga inom hans arbetsgrupp är specialister inom sina egna områden besitter de själva den främsta kunskapen och Wennströms fokus ligger mer på att stöda och agera bollplank för idéer. I sin beskrivning använder han sig av ordet facilitator och menar att en av hans viktigaste uppgifter, mycket till följd av avdelningens kompetensprofil, är att skapa möjligheter för medarbetarna i sitt arbete genom att påverka organisationens styrelse. Wennström upplever att han är bra på att motivera och coacha sina medarbetare i arbetet vilket speciellt värdesätts. För att skapa motivation försöker han berömma vid bra prestationer och framför allt och rotera återkommande arbetsuppgifter för att skapa nya utmaningar och utveckling samt för att undvika tristess.

Vid beslutsfattanden involverar Wennström samtliga med kunskap inom området vilket kan innebära såväl anställda som berörda kunder och externa resurser. Wennström anser att han har en mycket bra relation med medarbetarna och beskriver sig själv vara mer som ”en i gänget” än en chef. Enligt Wennström är han mycket bra på att anpassa sitt ledarskap efter olika situationer gällande frihet efter erfarenhet och kompetens och menar att detta är något som han medvetet använder sig av.

Som ledare menar Wennström att han absolut har stort fokus på resultatet då detta är något som måste tillgodoses och inte går att bortse från. Samtidigt är även arbetstrivseln mycket viktig speciellt inom just detta arbetsområde som är beroende av kreativitet och idérika individer. Även då Wennström beskriver sig själv ha något större fokus på uppgifterna än personerna i sitt ledarskap menar han att det inte finns någon konflikt mellan dessa.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.2.2 Bengt Michelsson, Ålands hälso- och sjukvård, vårdchef
Ålands hälso- och sjukvårds verksamhet består av hälso- och sjukvård i både primär och specialiserad form och utgör en omfattade offentlig myndighet under landskapsregeringen. Linjeorganisationens uppbyggnad består av en politiskt tillsatt styrelse med underordnande ledningsgrupp och de olika producerande avdelningarna med tillhörande klinikledningar. Ytterligare stabsorganisation utgörs av tre enheter vilka är en personalserviceenhet, ekonomiserviceenhet samt en vårdserviceenhet inom vilken Michelsson är ledare. Michelsson har som vårdchef tre olika underordnande avdelningar med överskötare, innefattande beslut om personaladministration, rekrytering och utvecklingsfrågor samt en sekreteraravdelning och en städavdelning. Dessa avdelningar har ytterligare sina egna underordnande avdelningschefer. Sammanfattningsvis har Michelsson som ledare sju medarbetare direkt under sig och cirka 140 som helhet.

Michelsson är 52 år gammal och i grund och botten utbildad sjukskötare med specialisering på psykiatrisk vård vilket är ett område han även varit verksam inom under en period. Han studerade sedan vidare inom ämnet hälsovetenskaper med biämnet hälsovårdsadministration. Idag har Michelsson arbetat som ledare inom organisationen i 9 år och har även utöver detta en längre erfarenhet av ledarskap från tidigare tjänster. Ledarskapet innebär till stor del att se över de olika avdelningarna, ge olika anvisningar samt utredning av olika sakfrågor. Återkommande arbetsuppgifter för Michelsson är att bereda frågor till ledningsgruppen samt hantera många enskilda beslut och ärenden.

Michelsson beskriver sitt ledarskap som mycket sakligt med många frågor och ärenden att leda. Då organisationen omfattar en hög grad av specialisering inom olika områden innebär detta att ledarskapet till stor del består av samordning för att med ett översiktligt perspektiv kunna driva verksamheten i en enhetlig riktning. Utmärkande för Michelsson som ledare anser han vara sättet att alltid se till grunduppgiften vilket är viktigt vid många olika intressenter. Som ledare sätter sig Michelsson noga in i samtliga frågor, förbereder väl och hör alla parter. Han uppfattar sig inte heller vara prestigefull utan rättar sig gärna i efterhand vilket han upplever att värdesätts.

Delegering är en viktig del av hans ledarskap samtidigt som han menar att det även kan ha sina fördelar att hålla vissa inte så ofta återkommande uppgifter centraliserade för att undvika att dra igång allt för komplicerade processer. Hur beslutsprocessen inom organisationen ser ut är varierande. Ofta får Michelsson ett underlag uppifrån med ett hörande vilket är avgörande för beslutets utfall. Han anser att det mest fördelaktiga är om samtliga berörda kan involveras i beslutet men ofta är inte detta möjligt på grund av tidsbrist och regleringar. Han upplever ett stort eget ansvar då det vid beslutsfattning är upp till honom att se ett mer omfattande perspektiv för samtligas bästa medan. Även då medarbetarna inte har en så stor frihet administrativt menar Michelsson att de ändå har en stor frihet och möjlighet till initiativ inom sitt yrke och profession så länge de håller sig inom vetenskapen och beprövad praxis. Medarbetarna motiveras genom att erbjuda olika möjligheter till utveckling. Dock är motivation något som han själv anser att han kunde bli bättre på och ofta glömmer då verksamheten fungerar bra.

Sin relation till medarbetarna beskriver Michelsson som nära och dynamisk. Han upplever att alla vågar föra fram sina egna åsikter. I sitt ledarskap anser han även att han anpassar sig efter olika situationer gällande erfarenhet i frågan, situationens karaktär och om det finns känslor inblandade. Beroende på detta kan han vara mer gränsdragande och tydlig, gå lite mer försiktigt fram eller vara mer tillåtande. Michelsson beskriver sig själv dock i de flesta fall ha stort fokus på resultatet i sitt ledarskap och återkommer till att grunduppgiften alltid måste finnas i fokus. Han vill göra organisationsfrågorna så opersonliga som möjligt samtidigt som han menar att det inte helt går att bortse från de personorienterade aspekterna.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.3 Ledare inom privat organisation
Inom organisationstypen privat organisation har vi intervjuat butikschefen för Ab Lantbruk och den verkställande direktören för Medimar Scandinavia Ab.

<span style="font-family: 'Cambria','serif';">4.3.1 Benny Perokorpi, Ab Lantbruk, butikschef och marknadsföringsansvarig
Organisationen Ab Lantbruks huvudsakliga grundinriktning är service till lantbrukare och skogsbrukare, och verksamheten är idag ledande inom sitt område på den åländska marknaden. Inom verksamheten omfattande tio heltidsanställda finns de olika försäljningsavdelningarna lantbruksförnödenheter, maskinförsäljning samt butiken med övrigt.

Perokorpi är 36 år gammal och arbetar som butikschef hos Ab Lantbruk sedan tio år tillbaka. Under de fyra senaste åren har han även haft det totala ansvaret för organisationens marknadsföring. Hans tidigare erfarenheter och bakgrund består främst av en yrkesexamen som kock samt vidareutbildning till restaurangkock vilket han även var verksam som under några års tid före han tillträdde tjänsten som butikschef på Ab Lantbruk. En betydande orsak till varför just han blev tillfrågad tjänsten upplever han att var tack vare hans goda finska kunskaper i och med organisationens viktiga kontakter med fastalandet.

Som butikschef samt marknadsföringsansvarig har Perokorpi cirka tio medarbetare under sig. En typisk arbetsdag består av inköpsordar, avtal, marknadsföring och andra administrativa uppgifter samtidigt som han menar att en arbetsdag aldrig är en annan lik. Han är även uppmärksam på var i verksamheten det behövs extra hjälp och hoppar in vid behov.

Perokorpi vill likna sitt ledarskap vid en team ledare som ser till att finnas där för att stötta, hjälpa och lösa de problem som uppstår. Utmärkande för Perokorpi som ledare anser han vara sin nära kontakt med sina medarbetare och han beskriver relationen som öppen och ärlig. Han vill understryka att han upplever att samtliga arbetar som ett gemensamt lag med öppen dialog och betydelsefull delaktighet. Han anser att det huvudsakligen är hans personlighet som värdesätts då han även har stort fokus på att dela med sig av sina kunskaper för att bredda kunskapsfältet inom organisationen.

Delegering är enligt Perokorpi viktigt. Dock berättar han att detta är ett område han upplever sig själv vara bristfällig inom då han hellre själv tar på sig mindre uppgifter. Perokorpi känner även ett stort eget ansvar inom organisationen då han menar att han är den som sist och slutligen skall stå till svars för resultatet. Han koncentrerar sig dock enbart på sitt eget ansvarsområde och lägger sig inte i resterande avdelningar. Han menar att beslut skall fattas av de med mest vetskap inom området och om för många involveras i samtliga beslut blir det endast en röra. Det är därför viktigt för honom att ha förtroendet för sina medarbetare att på egen hand handskas med mindre bestämmanden. Enligt Perokorpi uppskattar hans medarbetare friheten och ansvaret de ges och utnyttjar det gärna. För att motivera sina medarbetare brukar Perokorpi arrangera olika aktiviteter så som personalfester. Han brukar även ge ut gåvor vid vissa tillfällen samt ge beröm.

Perokorpi menar även att han använder sig av situationsanpassat ledarskap och hans nära relation med sina medarbetare gör honom lyhörd för medarbetarnas situation. Han anser att han tar hänsyn till sina medarbetares och lyssnar gärna på problem även utanför verksamheten. Sitt ledarskap beskriver han som helt klart mer personorienterat.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">4.3.2 Kia Brandberg, Medimar Scandinavia Ab, Verkställande direktör
Medimar Scandinavia Ab är en privat hälso- och sjukvårdsmottagning med dagkirurgi som erbjuder olika tjänster inom sjukvård, hälsovård och friskvård. Aktiebolaget är uppbyggt med en styrelse, VD:n Brandberg med ytterligare en ledningsgrupp som omfattar mottagningschef, affärsområdeschef, operationsansvarig samt en ekonomi ansvarig.

Brandberg är 56 år gammal och i grunden utbildad sjuksköterska med ytterligare fördjupad kunskap och erfarenhet av olika vidareutbildningar inom området. Dock har hon endast varit aktiv som sjuksköterska under en kortare period då hon mycket snabbt kom in i rollen som ledare och då som chefssjuksköterska, enhetschef och de senaste femton åren som verkställande direktör. Idag har Brandberg arbetat som VD för Medimar Scandinavia Ab i snart två år och har cirka 50 medarbetare under sig. Brandberg har i slutändan det övergripande ansvaret för organisationens verksamhet i nära samarbete med ledningsgruppen genom ständig växelverkan av rapporter. Vanligt återkommande uppgifter består till stor del av strategiarbete för organisationen, möten med kunder och marknadsföring. Brandberg beskriver ledarskap som någonting roligt då hon menar att hon alltid tyckt om att bestämma. Hon uppskattar att arbeta med människor och är lyhörd för medarbetarnas olika behov. Hon vill att hennes medarbetare skall kunna vända sig till henne för att prata ut om eventuella problem och upplever en god relation samtidigt som hon anser sig själv vara mycket professionell och ha en hög integritet då hon inte vill bli allt för personlig. Hon ser även sig själv som en ledare som kan göra misstag likt alla andra och vill visa sina medarbetare att det är tillåtet så länge det senare korrigeras. Vad som värdesätts hos henne som ledare upplever hon att främst är hennes personliga egenskaper så som lyhördhet, närvaro samt ett tydligt ledarskap.

Delegering är för Brandberg mycket viktigt. Hennes åsikt är att ledarskap skall innefatta möjliggörandet av ett stort eget ansvar för medarbetarna. Tillika vill hon att medarbetarna kommunicerar och rådslår med henne då hon vill vara medveten om samtliga beslut för att hålla sig uppdaterad. Vem som utöver styrelsen involveras vid större beslutsfattanden varierar. Brandberg anser att medarbetarna har en möjlighet till stor frihet och utveckling i sitt arbete vilket hon även uppmuntrar. Något som förvånar henne är dock att så få tar sig den frihet de erbjuds i arbetet. För att motivera anser Brandberg det viktigt att skapa olika mål att sträva efter och inspirera till en öppen kommunikation samtidigt som hon visar glädje och uppmuntrar till fortsatta bra prestationer. Hon inriktar sig främst på att motivera ledningsgruppen för att de sedan i sin tur skall föra vidare motivationen.

Enligt Brandberg anpassar hon sitt ledarskap till olika situationer främst gällande medarbetarens kompetens och erfarenhet vilket beroende på förhållande resulterar i en större eller mindre egen frihet. Resultatet är oundvikligen en mycket viktig komponent och som ledare har Brandberg även stort fokus på att involvera medarbetarna samt engagera dem i organisationen som helhet. Hon anser ledarskapet utgöra en relativt jämn kombination av uppgift och person då hon påstår sig vara mycket personorienterad gällande personalfrågor för att sedan vara mycket uppgiftsorienterad i fråga om verksamhetsresultat och ekonomi.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5. Analys och resultat //Vi kommer i denna del av studien att med fokus på skillnader mellan de olika ledarna analysera de kvalitativa intervjuerna med utgångspunkt i de olika ledarstilarna. Vi börjar med att ställa ledarna från samma organisationstyp mot varandra för att sedan jämföra samtliga ledare som helhet. Slutligen kommer vi att presentera en diskussion kring vad vi kommit fram till för att sedan redogöra för resultat och slutsatser.//

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.1 Analys av ledare inom ideell organisation
De två verksamhetsledarna Miiros och Jansson, verksamma inom organisationstypen ideell organisation, och deras ledarstilar analyseras först individuellt för att sedan sammanfattas i en jämförelse.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.1.1 Utvärdering av Finlands Röda Kors Mariehamns avdelnings verksamhetsledare Miiros
Helhetsuppfattningen av Miiros ledarskap är mycket karaktärsenligt med den demokratiske ledaren då han uppmärksammar och värderar sina medarbetares åsikter och ser dem som en viktig resurs tillika som samtliga berörda involveras i beslutsfattandet. Han beskriver även betydelsen av delegering och menar att han ger sina medarbetare ett stort eget ansvar och en frihet vilket medarbetarna upplever som positivt med vetskapen om Mirros överseende vid misslyckanden. Trots det stora medarbetarengagemanget finns ytterligare, likt den demokratiske ledaren, ett självständigt och fokuserat tänk och Miiros ser inga svårigheter med att fatta de viktiga och svåra beslut som måste fattas för verksamhetens bästa. Dock förekommer även vissa uttryck mer likt ett autokratiskt ledarskap så som uttalanden om slutresultatet som första prioritet samtidigt som det främst är hans kompetens som värdesätts och att han upplever ett stort eget ansvar. Detta kan däremot relateras till det demokratiska tänket då kompetensen utgör goda personliga egenskaper samtidigt som medarbetarnas frihet skapar ansvar för ledaren och resultatet inte går att undvika. Den enda antydningen enligt vår uppfattning på Laissezfaire-ledarskap är då Miiros undviker att blanda sig i fungerande processer. Emellertid är detta inget alarmerande då den främsta orsaken bakom detta grundar sig i medarbetarnas självständighet och frihet.

Miiros är helt klart mycket personorienterad i sitt ledarskap och uttrycker ytterligare en önskan om en möjlighet till ännu större fokus på person än uppgift om bara möjligt. Tack vare sin lyhördhet för medarbetarna anser han sig även på ett fördelaktigt sätt tillämpa ett situationsanpassat ledarskap främst i den bemärkelsen att erbjuda frihet efter kompetens och erfarenhet. Dock är han aldrig styrande i sitt ledarskap utan mer stödjande om behovet finns, vilket är en förutsättning gällande de olika arbetsgrupperna så som fast anställda/tillsvidare anställda och frivilliga.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.1.2 Utvärdering av Emmaus Ålands verksamhetsledare Jansson
Jansson ger intrycket av en demokratisk ledare med vissa mindre autokratiska anspråk tillämpade för att upprätthålla en strukturerad organisation i rätt riktning. För en ledare upplever Jansson att det största fokuset skall ligga på uppsatta mål och upprätthållandet av budgeten och ser detta naturligt innebära ett stort eget ansvar och drar sig inte för att fatta viktiga beslut. Dock menar han även likt en demokratisk ledare att medarbetarna och deras trivsel är ett viktigt inslag och försöker ständigt att främja detta genom att lyssna och låta samtliga röster inom organisationen bli hörda. Ytterligare upplever han att delegering är betydelsefullt och att han har ett förtroende för sina medarbetare vilket för dem innebär en större öppenhet och frihet gällande nya idéer och en självständighet i det dagliga beslutsfattandet. Han strävar även efter att praktisera demokratiskt beslutsfattande tillsammans med medarbetarna och menar även att hans kompetens och personliga egenskaper värdesätts likvärdigt vilket vidare stärker argumentet för en demokratisk ledare med inslag av en viss autokrati. För att skapa motivation använder sig Jansson av resultatuppföljning vilket vid en första anblick kan ge intrycket av ett mycket uppgiftsorienterat inslag. Dock hävdar han att den bakomliggande orsaken till detta grundar sig i ett försök att skapa en ”vi-känsla” inom organisationen och uppmuntra till delaktighet bland medarbetarna.

Janssons ledarskap uppges vara präglat av en likvärdig kombination av uppgift och person. Att anpassa sitt ledarskap efter individers olika mognadsnivåer är för Jansson en nödvändighet och utan detta skulle han inte hantera de olika individgrupperna på fördelaktiga sätt då de kräver en ständig växelverkan mellan stöd och delegering.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.1.3 Jämförelse av ledarstilar inom ideell organisation
Både Miiros och Jansson uppvisar ett tydligt övervägande demokratiskt ledarskap med stort fokus på medarbetarna och arbetstrivseln inom organisationen. Dock uppvisar Jansson en mycket svag tendens till vissa inslag av en mer autokratisk ledarstil till skillnad från Miiros som istället önskar utöka det demokratiska tillvägagångssättet. På samma sätt är Miiros fullkomligt personinriktad samtidigt som Jansson uppger en likvärdig kombination av person och uppgift. Den enligt oss mest utmärkande och betydande gemensamma ledarstilen för dessa ideella ledare är betydelsen av situationsanpassat ledarskap. Båda uppger detta vara en mycket viktig förutsättning för att på ett fördelaktigt sätt kunna anpassa sitt ledarskap efter de olika arbetsgrupperna med betingelse på frivilliga och fast anställda/tillsvidare anställda och deras skilda utgångspunkter<span style="font-family: 'cambria','serif';">.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.2 Analys av ledare inom offentlig organisation
Marknadschef Wennström och vårdchef Michelsson inom organisationstypen offentlig organisation analyseras först individuellt med utgångspunkt i de olika ledarstilarna för att sedan studeras i en jämförelse.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.2.1 Utvärdering av Posten Ålands marknadschef Wennström
Wennström beskriver sig själv som en mycket delegerande demokratisk ledare vars funktion främst är agerandet av stöd och bollplank för sina medarbetare till stor del beroende på den specifika kompetensprofilen innefattande specialister. Den demokratiska andan är även något som vi tar fasta på då Wennström skildrar ett klimat tillåtande av misstag där ledaren finns till för att skapa möjligheter för medarbetarna. Medarbetarna motiveras och uppmuntras till egna initiativ samt har en mycket stor frihet i sitt arbete inom ramen för vad som skall bli gjort. Dock vill Wennström informeras och göras medveten vid större bestämmanden samtidigt som han involverar samtliga berörda vid beslutsfattandet. Allt detta återspeglar ett demokratiskt ledarskap vilket även genom mer specifika situationsbeskrivningar enligt vår uppfattning stämmer bra överens med verkligheten. Wennström påvisar inga större antydningar på varken Laissezfaire-ledarskap eller autokratiska egenskaper i sin ledarstil. Han beskriver sin relation till medarbetarna som mycket bra och upplever sig själv vara mer som ”en i gänget” vilket ytterligare tyder på en demokratisk ledarstil där ledaren befinner sig på en jämställd nivå med medarbetarna.

Wennström anpassar även sitt ledarskap efter olika situationer och då främst gällande erfarenhet och kompetens vilka är förutsättningar för större frihet. Trots den demokratiska utgångspunkten och arbetstrivselns betydelse uppger Wennström sig själv ha mycket stort fokus på resultatet i sitt ledarskap. Han upplever ingen konflikt mellan dessa två viktiga variabler men i en jämförelse inom det egna ledarskapet upplever han sig själv vara mycket mer uppgiftsorienterad än personorienterad. Han menar att resultatet i slutändan är det väsentliga vilket inte går att undvika.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.2.2 Utvärdering av Ålands hälso- och sjukvårds vårdchef Michelsson
Michelsson beskriver sitt ledarskap som sakligt och ger återkommande intrycket av ett ledarskap till en viss del karaktärsenligt med den autokratiska ledarstilen. Likt den autokratiske ledaren är Michelsson väl insatt i verksamhetens beslut och han beskriver sig själv leda utifrån en mer överskådlig och högre position med fokus på verksamhetens kärna. Han anser dock att delegering är viktigt i så stor utsträckning som möjligt men tillägger sedan att vissa processer tillika kan vara bättre att behålla centraliserade. På samma sätt upplever han en stor fördel med att involvera alla berörda parter vid beslutsfattande men att detta inte alltid är möjligt på grund av regleringar och ofta tidsbrist. Michelsson vill i sitt ledarskap kunna utöva en större demokrati och ge sina medarbetare mer frihet gällande vardagliga beslut och arbetsmetod, men hävdar att byråkratin många gånger sätter gränser. Han anser däremot att hans ledarskap och organisationen erbjuder medarbetarna goda möjligheter till utveckling. Ytterligare överensstämmande mer med den autokratiska ledarstilen är Michelssons bristande motivationsskapande för medarbetarna. Han menar att detta är ett område inom vilket han är medveten om sin bristfällighet och strävar efter förbättring. Återigen anges en ambition om ett mer demokratiskt ledarskap samtidigt som den autokratiska andan har ett större inflytande.

Michelsson anpassar sitt ledarskap efter situation beroende på eventuella inblandade känslor och medarbetarens erfarenhet vilket resulterar i en mer tydlig, begränsande eller tillåtande ledarstil. Relationen till medarbetarna beskriver han som god och frispråkig men Michelssons ledarskap är oundvikligen mycket uppgiftsorienterad. Han menar att han strävar efter att tillämpa ett så opersonligt ledarskap som möjligt men att den personorienterade delen av ledarskapet inte fullständigt går att frånse.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.2.3 Jämförelse av ledarstilar inom offentlig organisation
Wennström och Michelsson uppvisar två mycket skilda ledarstilar vilket till stor del är en konsekvens av de olika förutsättningar de möter till följd av de skilda organisationsstrukturerna trots gemensam organisationstyp. Wennströms mindre arbetsgrupp innefattande specialister inom olika områden skapar möjlighet till en mer demokratisk utgångspunkt som ledare samtidigt som Michelssons mer omfattande ledarskap inbegripande mycket byråkrati istället begränsas till ett mer autokratiskt förhållningssätt. Trots detta förenas de två olika ledarstilarna i prioriterat fokus på resultat och uppgift samtidigt som de båda uppger sig tillämpa ett situationsanpassat ledarskap på mer eller mindre likartat tillvägagångssätt.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.3 Analys av ledare inom privat organisation
Butikschefen Perokorpi och verkställande direktör Brandberg inom organisationstypen privat organisation diskuteras och analyseras först individuellt med utgångspunkt i de olika ledarstilarna för att sedan ställas mot varandra.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.3.1 Utvärdering av Ab Lantbruks butikschef Perokorpi
Perokorpi framstår som en utmärkande demokratisk ledare i mycket nära relation med sina medarbetare. Likt den demokratiske ledaren utövar han sitt ledarskap på en mer jämställd nivå vilket blir tydligt då han även hoppar in och deltar i övriga delar av verksamheten och hjälper till vid behov. Ytterligare personliga egenskaper vilka värdesätts och indikerar detta är Perokorpis förmåga att lyssna, vara förstående och värdera sina medarbetare som betydelsefulla individer. Perokorpi anser att delegering är en mycket viktig del av ledarskapet men medger att detta är ett område han är dålig inom och ofta istället tar hand om mindre ansvarsområden och uppgifter själv. Detta är dock enligt vår uppfattning ingenting som indikerar på en autokratisk ledarstil utan snarare en konsekvens av en för godmodig person. Han tar gärna egna beslut och upplever ett stort eget ansvar då det slutligen är han som ledare som skall stå till svars för resultatet. Samtidigt är han mycket positiv även till självständigt beslutsfattande hos medarbetarna samt de övriga avdelningarna och undviker att blanda sig i deras arbete vilket huvudsakligen grundar sig i ett ömsesidigt förtroende.

Perokorpi uppger sig själv tillämpa situationsanpassat ledarskap men syftar då mer till en eventuell hänsyn till medarbetarnas mer personliga angelägenheter snarare än mognadsnivå vilket inspireras av den nära relationen. Han anser sin ledarstil helt klart vara överlägset mer personorienterad samtidigt som uppgiften inte går att frånse.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.3.2 Utvärdering av Medimar Scandinavia Ab:s Verkställande direktör Brandberg
Brandberg ger intrycket av ett demokratiskt ledarskap med vissa autokratiskt lagda principer. Samtidigt som hon har en god relation till sina medarbetare baserad på rådgivning och stöd vill hon inte bli för personlig utan håller kontakten på ett mer professionellt avstånd. På samma sätt är hon likt en demokratisk ledare förlåtande vid misstag men endast, mer likt ett autokratiskt tillvägagångssätt, då dessa är korrigerade. Ytterligare är det enligt Brandberg viktigt med delegering vilket skapar förtroende och möjliggör ett eget ansvar för medarbetarna. Dock vill hon alltid vara informerad och medveten om samtliga beslut och processer inom verksamheten. Vilka som involveras i beslutsfattandet uppger hon variera samtidigt som hon berättar att hon själv tycker om att bestämma. Detta krav på medvetenhet och kontroll tillsammans med det faktum att medarbetarna kan upplevas tveka inför eget ansvar kan liknas vid en lägre grad av autokratiskt ledarskap tillika som ett Laissezfaire-ledarskap kan uteslutas. För att motivera sina medarbetare riktar hon sig främst till ledningsgruppen vilket vidare kan spegla en tendens till autokratiskt ledarskap ovanför medarbetarna.

Trots detta anser Brandberg att det främst är hennes personliga egenskaper samt tydliga ledarskap som värdesätts. Hon upplever sig tillämpa ett situationsanpassat ledarskap gällande reglering av frihet beroende på erfarenhet och kompetens. Ledarskapet baserar sig enligt henne på en jämn fördelning av person och uppgift bundet till sakläget i fråga.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.3.3 Jämförelse av ledarstilar inom privat organisation
Ledarstilarna hos Perokorpi och Brandberg har båda sin grund i ett demokratiskt ledarskap för att skilja sig åt i mindre autokratiska indikationer gällande Brandberg. Brandberg uppger en jämn fördelning av person och uppgift i sitt ledarskap samtidigt som Perokorpi anser sig vara helt klart mer personorienterad. Båda anger sig tillämpa ett situationsanpassat ledarskap men dock i skilda bemärkelser då Perokorpi fokuserar mer på personliga emotionella situationer och Brandberg anpassar sitt ledarskap efter kompetens och erfarenhet gällande olika frihetsgrader.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.4 Diskussion och resultat
Nästintill samtliga ledare inom de olika organisationstyperna uppvisar i grunden ett tydligt demokratiskt ledarskap med ett mindre undantag för den offentliga ledaren Michelsson. Detta har enligt vår uppfattning en nära samhörighet med att även verksamhetsområdets regleringar visar på möjliggörandet av olika förutsättningar för ledarskap. Ytterligare finns enligt oss en stark koppling till organisationens omfattning och ledarens position. Detta då vi studerade det gemensamma verksamhetsområdet sjukvård inom både privat och offentlig organisation och såg två skilda ledarstilar. Enligt vår uppfattning har detta en stark förbindelse med den offentliga organisationens krav på uppfyllandet av den politiska verksamhetsplanen vilket tillsammans med den mer komplicerade och omfattande organisationsstrukturen samt Michelssons högre hierarkiska position gav upphov för en mer autokratisk ledarstil. Dock uppvisade även verksamhetsområdets motsvarighet inom den privata organisationstypen vissa autokratiska och uppgiftsorienterande tendenser men i en mindre utsträckning. Samtidigt uppgav de två resterande ledarna från andra verksamhetsområden inom organisationstyperna offentlig och privat organisation båda ett mycket demokratiskt ledarskap vilket enligt vår uppfattning kan tolkas som att ledarstilar karaktäriserade hos ledare inom de olika organisationstyperna även kan påverkas av organisationens verksamhetsområde samt dess tillhörande regleringar.

Dock uppger Michelsson en önskan om ett mer fördelaktigt demokratiskt ledarskap samtidigt som den omfattande och komplicerade organisationsstrukturen tillsammans med verksamhetsområdets oundvikliga byråkrati och den politiska verksamhetsplanen sätter gränser. Det är helt enkelt inte möjligt för Michelsson att förmedla ett fullkomligt demokratiskt ledarskap på individuell medarbetarnivå då han snarare har en viktig uppgift att driva verksamheten från ett mer autokratiskt översiktligt perspektiv i gemensam riktning då de olika avdelningarna annars tenderar att se främst till sig själva. Wennström däremot, som den andre ledaren inom den offentliga organisationstypen, har omvänt mycket goda förutsättningar för det demokratiska ledarskap han utövar med tanke på den mindre arbetsgruppen och därmed mer specifika medarbetarrelationer. Som ledare har även Wennström möjlighet att ge medarbetarna en större frihet och ett egenbestämmande tack vare deras specialiseringar inom sina egna områden och frånvaron av likartade byråkratiska begränsningar inom verksamhetsområdet. Sammanfattningsvis är Wennström ledare för en mindre arbetsgrupp i motsatts till Michelssons ledarskap vilket vi anser att möjliggör en mer demokratisk ledarstil. I detta fall verkar det enligt vår uppfattning främst vara ledarskapets omfattning, verksamhetsområdets regleringar och ledarens hierarkiska nivå inom organisationen som påverkar ledarskapets förutsättningar och rådande ledarstil mer än själva organisationstypen. Dock uppger både Michelsson och Wennström sig vara mer uppgiftsorienterade för att lyckas uppfylla den politiska verksamhetsplanen som första prioritet.

Även Brandberg inom den privata organisationen uppvisar vissa avvikelser från den i grunden demokratiska ledarstilens tendenser till ett mindre anspråk på autokratiska inslag. Detta skiljer sig helt från Perokorpi som uppvisar en total demokratisk ledarstil med mycket stort övervägande fokus på person vilket innebär att dessa ledare inom organisationstypen privat organisation till stor del skiljer sig från varandra. Även detta kan enligt vår uppfattning kopplas till de underordnande medarbetarnas omfattning, om än inte lika tydligt som inom den offentliga organisationen, samtidigt som ledarens hierarkiska position spelar in. Brandberg strävar efter en god demokratisk relation till sina medarbetare men undviker en allt för privat bekantskap framförallt för att hon som verkställande direktör inte skall förlora sin roll och inverkan som ledare utan kunna styra verksamheten målenligt med ett som hon själv uttrycker det ”tydligt ledarskap” för sina medarbetare. Perokorpis ledarstil har enligt vår uppfattning på samma sätt bättre förutsättningar för ett mer demokratiskt tillvägagångssätt då ledarskapet innefattar en mindre arbetsgrupp samtidigt som positionen inom organisationen möjliggör ett större deltagande och interaktion i den dagliga verksamheten vilket naturligt leder till en nära relation och ”vi-känsla”. Ytterligare något som fångade vår uppmärksamhet gällande ledarna inom den privata organisationstypen var reflekterandet över tillämpandet av situationsanpassat ledarskap. Brandberg som högre uppsatt ledare relaterade genast likt resterande ledare inom de olika organisationstyperna till ett mer begränsande och tillåtande ledarskap beroende på medarbetarens mognadsnivå och erfarenhet samtidigt som Perokorpi uppgav ett situationsanpassat ledarskap mer efter medarbetarens individuella emotionella tillstånd och privata angelägenheter. Detta kan enligt oss vidare betraktas som en konsekvens av det mycket demokratiskt präglade ledarskapet med nära relationer vilket möjliggör och skapar ett mer individuellt förhållningssätt på ett djupare plan.

Ledarna inom den ideella organisationstypen uppvisade båda en mycket enhetlig demokratisk ledarstil med koncentration på arbetstrivsel även då Jansson antydde vissa mindre autokratiska ledaregenskaper gällande det betydelsefulla fokuset på resultat. Det enligt vår uppfattning mest intressanta och gemensamma inom denna organisationstyp är de båda ledarnas tillämpande av situationsanpassat ledarskap som en mycket viktig förutsättning vid bemötandet av de olika medarbetargrupperna inom verksamheterna. Ideella organisationer förlitar sig på och innefattar i nästintill samtliga fall frivilliga medarbetare eller andra typer av annorlunda medarbetarförhållanden vilket enligt vår uppfattning skapar en utmaning för ledaren att anpassa sitt ledarskap efter specifika förutsättningar beroende på målgrupp. Detta utgör därför enligt oss ofta likt för Jansson och Miiros tillämpandet av det situationsanpassade ledarskapet till en mycket viktig del av den ideella organisationstypens ledares ledarskap för att på ett fördelaktigt sätt kunna bemöta och tillgodose samtliga delar av verksamheten.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.4.1 Studiens slutsatser
Då denna studie genomförts i en mindre skala omfattande endast sex ledare skall resultatet inte betraktas som en slutgiltig sanning generaliserbar i samtliga situationer. Studiens resultat skall istället betraktas som ett steg på vägen till en ökad förståelse av ledarstilar inom de olika organisationstyperna. Detta har för oss varit ett tillfälle att utveckla vårt intresse för ledarskap samt skapa en djupare förståelse inom ämnet vilket vi anser att har varit till stor fördel för oss som på ett nytt sätt fått möjligheten att ta del av ledarskap i praktiken. Det komplexa ämnet visade även i denna studie hur svårt det är att komma fram till ett enhetligt resultat med de otaliga påtagliga aspekter vilka samtliga har någon form av inverkan på ledares ledarskap och ledarstilar. Bortsett från organisationstypens inverkan på ledarens egenskaper påträffade vi som ovan nämnt under studiens gång även oundvikligen mer påtagliga påverkande faktorer. Dessa faktorer var enligt vår uppfattning mer märkbara gällande skillnader i stilarna karaktäriserade hos de olika ledarna. Detta anser vi dock endast vara en tänkvärd utmaning vid återkopplingen av vår frågeställning vilket skapade en intressant analys och diskussion.

Vår sammanfattade slutsats är att samtliga ledare inom privat, offentlig och ideell organisation kan sammanställas ha sin utgångspunkt i den demokratiska ledarstilen utan några större utmärkande skiljaktigheter beroende på organisationstyp. Undantag för skillnader gällande vissa autokratiska inslag hos ledarna förekom dock enligt vår uppfattning men snarare mer beroende på verksamheten och arbetsgruppens omfattning tillsammans med ledarens hierarkiska position än som ett resultat av organisationstypen i fråga. Den mest utmärkande skillnaden i ledarstilarna är det situationsanpassade ledarskapets betydelse karaktäriserat hos ledarna inom organisationstypen ideell organisation. Detta för att ledaren på ett fördelaktigt sätt skall kunna bemöta organisationstypens ofta olika medarbetargrupper så som fast anställda/tillsvidare anställda och frivilliga medarbetare. Laissezfaire-ledarskap har enligt vår uppfattning inte varit specifikt framträdande hos någon av ledarna inom de olika organisationstyperna samtidigt som ledarnas person- och uppgiftsorienterade egenskaper enligt Managerial Grid modellen är mycket varierande och inte uppvisar någon utmärkande enhetlighet beroende på privat, offentlig eller ideell organisation.

<span style="font-family: 'cambria','serif';">5.5 Förslag till fortsatt forskning
Under studiens gång stötte vi oundvikligen på faktorer utöver organisationstypens inverkan, vilka enligt oss uppfattades ha en större effekt på de olika ledarna och deras ledarstilar. Vidare intressant skulle vara att närmare studera antalet underordnandes inverkan på ledarskapet samt effekten av ledarens hierarkiska position. Vår uppfattning är att detta skulle visa på större skillnader då de ofta förenliga större antalet underordnande och en högre position inom organisationen sätter gränser för ett annars vanligen till stor del demokratiskt präglat ledarskap hos samtliga ledare.

Vi valde i denna studie att inrikta oss på ledares egen uppfattning gällande ledarstilarna inom de olika organisationstyperna. Ytterligare förslag till vidare forskning är att studera ledarnas egna uppfattningar av sitt ledarskap i jämförelse med medarbetarnas uppfattningar. Intressant skulle vara att observera eventuella skillnader i uppfattningen och analysera bakomliggande orsaker och konsekvenser av detta.

=<span style="font-family: 'cambria','serif';">Källförteckning =


 * Böcker **

Abrahamsson, B. & Andersen, J. A. (2005). //Organisation: att beskriva och förstå organisationer//. Malmö: Liber Ekonomi.

Andersson, C. (1994). //Organisationsteori//. Lund: Studentlitteratur.

Bakka, J. F. Fivelsdal, E. & Lindkvist, L. (2006). //Organisationsteori:// //struktur, kultur, processer.// Malmö: Liber Ekonomi.

Berg, P.O. & Jonsson, C. (1991). //Strategisk ledning på politiska marknader: Opinionsbildning och intern förankring i förvaltningar och folkrörelseorganisationer.// Lund: Studentlitteratur.

Bergengren, M. (2003). //Organisation och ledarskap.// Stockholm: Bonnier utbildning.

Blake, R. & McCanse, A. (1991). //Grid- metoden: värderingar och ledarskapsdiagnoser.// Malmö: Liber Ekonomi.

Bolman, L.G. & Deal T.E. (2005). //Nya perspektiv organisation och ledarskap.// Lund: Studentlitteratur.

Bryman, A. (2002). //Samhällsvetenskapliga metoder.// Malmö: Liber Ekonomi.

Forssell, A. & Ivarsson Westerberg, A. (2007). //Organisation från grunden.// Malmö: Liber AB

Furnham, A. (2006). //The psychology of behaviour at work: The individual in the organisation.// Hove, East Sussex UK: Psychology Press

Granér, R. (1994). // Personalgruppens psykologi //. Lund: Studentlitteratur.

Jonsson, C. (1995). //Ledning i folkrörelseorganisationer: Den interaktiva// // ledningslogiken. // Lund: Lund Univ. Press.

Karlöf, B. & Söderberg, S. (1989). // Ledarutmaningen //. Stockholm: Svenska Dagbladets Förlags AB

Kvale, S. (1997). //Den kvalitativa forskningsintervjun.// Lund: Studentlitteratur.

Lennéer Axelson, B. Thylefors, I. (2005). //Arbetsgruppens psykologi.// Stockholm: Natur och kultur.

Maltén, A. (2000). //Det pedagogiska ledarskapet.// Lund: Studentlitteratur.

Patel, R. & Davidson, B. (2003). //Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning.// Lund: Studentlitteratur.

Rubenowitz, S. (1994). //Organisationspsykologi och ledarskap//. Göteborg: Novum Grafiska AB.

Steinar, K. (1997). //Den kvalitativa forskningsintervjun.// Lund: Studentlitteratur.

Trost. J. (2005). //Kvalitativa intervjuer//. Lund: Studentlitteratur.

Wijkström, F. & Lundström, T. (2002). //Den ideella sektorn: organisationerna i det civila samhället.// Stockholm: Sober förlag.


 * Internet **

Emmaus Åland. (u.å.). //Emmaus Åland.// Hämtad 8 december 2011 kl 12:49 från []

Finlands Röda Kors. (u.å.). //Vad är Finlands Röda Kors?.// Hämtad 8 december 2011 kl 12:57 från []

Goffee, R. & Jones, G. (2000). Why should anyone be led by you?. //Harvard Business Review(September-october 2000)//, s. 1-8. Hämtad 17 november 2011 kl 14:26 från []

Konkurrensverket. (u.å.). //Offentligt företag.// Hämtad 15 november 2011 kl 12:32 från [|__http://www.kkv.se/t/page____680.aspx#o__]

Källander, L. (2008) //På egna ben – en rapport om ungdomsorganisationens finansiering//. Stockholm: LSU – Sveriges ungdomsorganisationer. Hämtad 111205 Från http://www.lsu.se/adimo4/(S(0x53ujfzqzxstu55fbi5qh45))/Site/LSU/Files/pdf_material/Microsoft%20Word%20-%20Finansieringskartläggningen.pdf

Nationalencyklopedin. (2011). //Offentliga sektorn.// Hämtad 16 november 2011 kl 11:03 från [|__http://www.ne.se/enkel/offentliga-sektorn__]

Nationalencyklopedin. (2011). //Privata sektorn.// Hämtad 16 november 2011 kl 11:15 från []

Kontaktuppgifter författare:

pauline.nordlund@gmail.com

frimanemil@gmail.com

=<span style="font-family: 'cambria','serif';">Bilaga = <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Namn: Ålder: Organisation: Befattning: <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Syftet med denna studie är att studera om det finns några betydande skillnader i ledarskapsstilarna karaktäriserade hos ledare inom ideell, privat och offentlig organisation. <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Vad består organisationens huvudsakliga verksamhet av? Hur är organisationen uppbyggd?
 * <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Intervjuguide **
 * <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Bakgrund **

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Vad har du för bakgrund? Utbildning?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Hur länge har du arbetat som ledare?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Hur många underordnande har du som ledare?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Vilka är dina huvudsakliga arbetssysslor samt ansvarsområden? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Beskriv kort en typisk arbetsdag <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Vad är ledarskap för dig? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Beskriv dig själv som ledare. Vad är utmärkande för dig som ledare?
 * <span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Ledarskap **

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Vad värdesätts hos dig som ledare? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Personliga egenskaper/Kompetens?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Anser du att delegering är en viktig del av dit ledarskap?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Uppfattar du att ditt ledarskap innebär ett stort eget ansvar?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Hur ser du på processen för beslutsfattanden? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Vilka involveras? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Är det möjligt för dig att överlåta vissa beslut på dina medarbetare?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Hur stor frihet har dina medarbetare i sitt arbete? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Utvecklingsmöjligheter? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Egna initiativ?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Hur gör du för att skapa motivation för dina medarbetare?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Hur ser du på din relation med dina medarbetare?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Anpassar du ditt ledarskap efter olika situationer? <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Medarbetarnas situation/mognadsnivå?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Anser du dig själv ha stort fokus på resultatet i ditt ledarskap?

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Till hur stor del anser du själv ditt ledarskap vara <span style="color: black; font-family: 'times','serif';">- Uppgiftsorienterat? (1-9) / Personorienterat? (1-9)

<span style="color: black; font-family: 'Times','serif';">Är det ytterligare något inom området du vill lyfta fram som vi inte tagit upp under intervjun?